{"id":2339,"date":"2018-03-09T22:58:45","date_gmt":"2018-03-09T22:58:45","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/enfermeriaenlinea\/?p=2339"},"modified":"2019-03-08T12:24:02","modified_gmt":"2019-03-08T17:24:02","slug":"unidad-didactica-3a-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/enfermeriaenlinea\/unidad-didactica-3a-organizacion\/","title":{"rendered":"Unidad did\u00e1ctica 3A: Organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

INTRODUCCI\u00d3N<\/h2>\n

\u201c No hay nada m\u00e1s dif\u00edcil de planear, m\u00e1s dudoso de tener \u00e9xito,\u00a0 ni m\u00e1s peligroso<\/em>
\n\u00a0de manejar que la creaci\u00f3n de un nuevo orden de las cosas… \u201d<\/em>
\nNiccol\u00f3\u00a0 Machiavello. \u201cEl Pr\u00edncipe\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n

El hombre desde la antig\u00fcedad ha sido consciente que para lograr un objetivo se requiere un orden, recursos, coordinaci\u00f3n y disciplina. Por lo que la organizaci\u00f3n siempre se a visto como un conjunto en partes ordenadas para alcanzar un fin determinado. Se encuentra integrada por personas que a su vez se integran en grupos y a la cual se decide pertenecer\u00a0 si los intereses son compartidos (el equipo de nataci\u00f3n, el club de lectura, una asociaci\u00f3n, un hospital, un hotel),\u00a0 por lo que se puede pertenecer a varias sin importar su tama\u00f1o.<\/p>\n

COMPETENCIA<\/h2>\n

Explicas la organizaci\u00f3n a partir de su estudio reflexivo sobre las relaciones l\u00f3gicas entre la divisi\u00f3n del trabajo, la departamentalizaci\u00f3n, la jerarqu\u00eda y la coordinaci\u00f3n, incluyendo los beneficios en la aplicaci\u00f3n de sus t\u00e9cnicas e instrumentos en el contexto del departamento de enfermer\u00eda.<\/p>\n

Reconoces los beneficios\u00a0 generales de las estructuras organizacionales, entendiendo el supuesto de la existencia de las organizaciones informales internas.<\/p>\n

CONTENIDO<\/h2>\n

3.2 Organizaci\u00f3n<\/h3>\n

Considerar la organizaci\u00f3n como la funci\u00f3n para que la empresa logre alcanzar sus metas, define el c\u00f3mo hacerlo<\/strong>, esto es, la fase preejecutoria, dentro de sus aspectos principales se encuentran la asignaci\u00f3n de tareas definidas, de responsabilidades y la actitud de colaboraci\u00f3n.\u00a0 cimientos de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo (reingenier\u00eda, downsizing, outsourcing, resizing, empowerment, etc).<\/p>\n

3.2.1 Generalidades<\/h4>\n

Recordando a Fayol la organizaci\u00f3n tiene los principios de: Divisi\u00f3n del trabajo necesaria para la eficiencia, autoridad y responsabilidad; unidad de mando como principio de la autoridad \u00fanica; Unidad de direcci\u00f3n esto es un jefe y un plan; Centralizaci\u00f3n referente a la autoridad jer\u00e1rquica, y jerarqu\u00eda o cadena escalar una l\u00ednea de autoridad. Entonces concluimos que para la teor\u00eda cl\u00e1sica la organizaci\u00f3n\u00a0 se concibe en t\u00e9rminos de estructura. Los componentes que implica di\u00f3 origen a la teor\u00eda\u00a0 del Desarrollo Organizacional desarrollada por el soci\u00f3logo\u00a0 Alem\u00e1n Max Weber (teor\u00eda estructuralista). En cuanto a los te\u00f3ricos estructuralistas, la estudiaron desde la visi\u00f3n estructura-funcional y medios para conseguir resultados. Buscando la eficiencia establecen normas, principios y comportamientos (racionalizaci\u00f3n del trabajo humano que di\u00f3 origen a la burocracia).<\/p>\n

Si consideramos la perspectiva administrativa actual, las empresas requieren de la aplicaci\u00f3n de t\u00e9cnicas y principios administrativos, lo que fundamenta elementos comunes (personas-relaci\u00f3n de trabajo; objetivos-finalidad; estructura jer\u00e1rquica; cooperaci\u00f3n-cumplimiento; ejecuci\u00f3n-procesos). Los administradores y\/o gerentes son la \u201ccabeza de una organizaci\u00f3n…es el responsable de su \u00e9xito o fracaso\u201d<\/em> (Ram\u00edrez Cardona, 2010).<\/p>\n

Dentro de la teor\u00eda del desarrollo organizacional se considera que la organizaci\u00f3n se comporta como un ser vivo en constante evoluci\u00f3n y pasa por varias etapas para lograr acoplarse, su finalidad introducir, descubrir y adoptar aquello que pueda llevar al mejoramiento, analiza toda la informaci\u00f3n obtenida.<\/p>\n

En cuanto a la gerencia de procesos, la organizaci\u00f3n participa con la distribuci\u00f3n del trabajo, su \u00e9nfasis precisamente en la gerencia de procesos fundamentales, aterrizando en definir responsables que a su vez garanticen la coordinaci\u00f3n interdepartamental para evitar estancamientos o cuellos de botella. 1<\/p>\n

Pasemos a revisar algunos conceptos de los te\u00f3ricos:<\/p>\n

    \n
  • \u201cEs la estructuraci\u00f3n de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su m\u00e1xima eficiencia dentro de los planes y objetivos se\u00f1alados\u201d. <\/em>Agust\u00edn Reyes Ponce (1981)<\/li>\n
  • \u201cEs el conjunto de funciones que se estimen necesarias para lograr un objetivo, una indicaci\u00f3n de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecuci\u00f3n de funciones respectivas\u201d. <\/em>George Terry (1978).<\/li>\n
  • \u201cEs agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqu\u00eda y as\u00ed establecer las relaciones que entre dichas unidades deben existir\u201d. <\/em>Eugenia Sisto Velasco. <\/em><\/li>\n
  • \u201cProceso de determinar las actividades y los puestos necesarios en una empresa, departamento o grupo, y distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno; asignarlos a individuos de forma que el esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistem\u00e1tica y efectiva\u201d. <\/em>Centro Nacional de la productividad de M\u00e9xico.<\/li>\n
  • \u201cSistema integrado por un conjunto de subsistemas\u201d.<\/em> Mc Gregor.<\/li>\n<\/ul>\n

    Se habla de dos tipos de organizaciones:<\/p>\n

      \n
    • \u201cOrganizaci\u00f3n formal: Determinaci\u00f3n de est\u00e1ndares de interrelaciones entre los \u00f3rganos o cargos, definidos l\u00f3gicamente a trav\u00e9s de normas, directrices y reglamentos\u00a0 de la organizaci\u00f3n para el logro de sus objetivos\u201d.\u00a0\u00a0<\/em>Chiavenato (1991)<\/strong><\/li>\n
    • \u201cOrganizaci\u00f3n informal: constituida por las relaciones que los indivi\u00adduos establecen de manera espont\u00e1nea y libre, congruentes o incongruentes con las tareas formales asignadas a cada uno de ellos\u201d.<\/em> Ramirez Cardona<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

      \"\"

      Imagen 1. La organizaci\u00f3n es parte de la estructura de trabajo de la persona.<\/p>\n

      \u00bfQu\u00e9 observas en com\u00fan en los conceptos?\u00a0 <\/strong><\/p>\n

      La estructura dentro de una organizaci\u00f3n se relaciona con la satisfacci\u00f3n del individuo en su trabajo y responde a las funciones de:<\/p>\n

        \n
      • Suministra m\u00e9todos para desempe\u00f1ar funciones, con un esfuerzo m\u00ednimo para alcanzar resultados, por lo que evita duplicidad de esfuerzos,\u00a0 delimita funciones y responsabilidades<\/li>\n
      • Est\u00e1 dise\u00f1ada para disminuir las diferencias individuales poniendo por encima los objetivos organizacionales.<\/li>\n
      • A trav\u00e9s de ella se ejerce el poder en la toma de decisiones, buscando la eficacia de las actividades,\u00a0 reduciendo los costos e incrementando la productividad.<\/li>\n
      • \u201cEstructura organizacional es la distribuci\u00f3n de las personas, en diferentes l\u00edneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones\u201d. <\/em>Blau, Peter M.<\/li>\n<\/ul>\n

        Entonces esta fase podemos afirmar que culmina cuando se cuenta con la estructura que dividir\u00e1 las tareas y cuando se sabe el c\u00f3mo se utilizar\u00e1n los recursos. Las tareas y la relaciones jer\u00e1rquicas ofrecen la pauta para establecer el control, es as\u00ed como toda organizaci\u00f3n cuenta con un organigrama que le garantiza un orden. Una cadena de mando.<\/p>\n

        \u201cL\u00ednea ininterrumpida de autoridad que une a todos los\u00a0 miembros de la empresa y especifica las relaciones jer\u00e1rquicas entre ellos\u201d<\/em> (Richard L\u00a0 Daft pp.314).2<\/p>\n

        Principios generales de la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

          \n
        • Unidad de direcci\u00f3n<\/strong>: En una estructura eficaz y efectiva cada individuo contribuye al logro de los objetivos<\/li>\n
        • Eficiencia<\/strong>: Todo perfectamente definido con el m\u00ednimo de costos o consecuencias indeseables.<\/li>\n
        • Jerarqu\u00eda<\/strong>: Precisi\u00f3n en l\u00edneas de autoridad mayor efectividad en comunicaci\u00f3n y toma de decisiones.<\/li>\n
        • Tramo de control<\/strong>: N\u00famero de puestos que se coordina. A mayor complejidad, mayor control.<\/li>\n
        • Unidad de mando<\/strong>: Determina un centro de autoridad, que lleva a un solo superior determinando sentido de lealtad y obligaci\u00f3n, evitando confusiones en \u00f3rdenes emitidas.<\/li>\n
        • Delegaci\u00f3n<\/strong>:\u00a0 asegurar logros. Igualdad de autoridad y responsabilidad: Autoridad delegada requiere del mismo grado de responsiva.<\/li>\n
        • Nivel de autoridad:<\/strong> Decisiones al nivel de competencia.<\/li>\n
        • Divisi\u00f3n del trabajo:<\/strong> Actividades definidas y agrupadas en torno a los objetivos dise\u00f1ados.<\/li>\n
        • Equilibrio<\/strong>: Tan expl\u00edcita que permita se\u00f1alar los puntos de contingencia compensatorios.<\/li>\n
        • Flexibilidad<\/strong>: Mecanismos de adaptabilidad a incorporar.<\/li>\n
        • Liderazgo<\/strong>: Que permita un buen desempe\u00f1o y desarrollo de potencialidades.<\/li>\n<\/ul>\n

          \"\"

          Imagen 2. La organizaci\u00f3n permite mejorar el desempe\u00f1o laboral.<\/p>\n

          Es importante mencionar que la autoridad es un derecho formal por lo tanto leg\u00edtimo que tiene un gerente para tomar decisiones y asignar recursos, por lo que tiene tres caracter\u00edsticas. De igual importancia se indica la responsabilidad que evidentemente es la obligaci\u00f3n de realizar la actividad asignada, implica \u00e9tica, entrega, empe\u00f1o y garant\u00eda de cumplimiento. Seguidamente el Empowerment es el proceso en donde es transferida la autoridad y responsabilidad a niveles jer\u00e1rquicos debajo de ella, es delegar, conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, se dice que:\u00a0 \u201cla autoridad se delega, la responsabilidad se comparte\u201d. Todo esto lleva a lo tan mencionado de la rendici\u00f3n de cuentas en donde se conjunta la responsabilidad y autoridad con sus atribuciones para presentar resultados. Tanto mayor sea el n\u00famero de niveles la cadena de mando necesitar\u00e1 de tiempo para que la informaci\u00f3n sea entregada a todos.<\/p>\n

          \"\"

          Diagrama 1. Caracter\u00edsticas de la autoridad.<\/p>\n

          De acuerdo con Fayol: \u201cLa l\u00ednea de autoridad o de mando es aquella que va del escal\u00f3n m\u00e1s alto al m\u00e1s bajo\u201d. <\/em>\u00a0De modo que un ejecutivo sin importar su nivel no puede disociarse de lo que hagan o dejen de hacer sus subordinados, es tan responsable como ellos de los actos ejecutados.<\/p>\n

          Se torna de vital importancia la comunicaci\u00f3n formal que equivale al intercambio de informaci\u00f3n en raz\u00f3n del puesto que se ocupa, para generar las respuestas requeridas.<\/p>\n

          En cuanto a la centralizaci\u00f3n (la autoridad est\u00e1 en la c\u00faspide) y la descentralizaci\u00f3n ( la autoridad est\u00e1 en \u00e1mbitos m\u00e1s bajos), se refiere a la parte de donde provienen las decisiones.\u00a0 Mientras que la autoridad Staff se concede a un especialista en el campo que se requiere. La departamentalizaci\u00f3n es otra caracter\u00edstica de la estructura en donde se agrupan puestos, la autoridad se vuelve funcional, esto es, se delega a \u00e9ste el control de procesos relacionados con las actividades que se llevan a cabo en el mismo.<\/p>\n

          La organizaci\u00f3n tiene dos grandes dimensiones:<\/p>\n

            \n
          • Material: divisi\u00f3n de tareas: trabajo, equipo, herramientas, instrumentos administrativos.<\/li>\n
          • Inmaterial: distribuci\u00f3n de autoridad y responsabilidad. (Andrade, 2001, p. 58).<\/li>\n<\/ul>\n

            Tipolog\u00eda de la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

            Se hace referencia a los modelos de estructura que se implantan, a fin de lograr la congruencia de esfuerzos para llevar a cabo lo planeado.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
            \n

            Tipos<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

            		\n

            Caracter\u00edsticas<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

            		\n

            Ventajas<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

            		\n

            Desventajas<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

            Lineal o militar<\/td>\n\u2022Principio de Unidad de mando.
            \n\u2022La actividad se concentra en una sola persona, por ende, l\u00edneas \u00fanicas de autoridad y responsabilidad
            \n\u2022Aconsejable en peque\u00f1as organizaciones por su centralizaci\u00f3n de mando y control r\u00edgido.
            \n\u2022Gr\u00e1fico piramidal la autoridad fluye de arriba hacia abajo
            \n\u2022Comunicaci\u00f3n en dos sentidos.<\/td>\n            		\u2022Estructura simple, restringida y elemental
            \n\u2022Claridad de autoridad y responsabilidad
            \n\u2022Estabilidad de la estructura de organizaci\u00f3n<\/td>\n            		\u2022Falta de flexibilidad
            \n\u2022Dificultad para Innovar
            \n\u2022Autocracia
            \n\u2022Dificultad de comunicaci\u00f3n
            \n\u2022Si se vuelve compleja tiende a la ineficiencia.<\/td>\n<\/tr>\n
            Funcional<\/td>\n\u2022Introducida por Taylor
            \n\u2022Autoridad dividida en base a la especializaci\u00f3n de manera que cada hombre ejecute el menor n\u00famero posible de funciones.
            \n\u2022Un subordinado con varios jefes, ninguno con autoridad total.
            \n\u2022Requiere mayor control
            \n\u2022Conocimiento como base para la pr\u00e1ctica
            \n\u2022Empleados por tareas comunes<\/td>\n            		\u2022Especializaci\u00f3n y desarrollo de habilidades.
            \n\u2022Uso eficiente de recursos
            \n\u2022Mejora la supervisi\u00f3n (direcci\u00f3n y control)
            \n\u2022La comunicaci\u00f3n mejora a trav\u00e9s de las l\u00edneas directas.
            \n\u2022Se centra en la ejecuci\u00f3n (resoluci\u00f3n de problemas t\u00e9cnicos de forma eficaz)<\/td>\n            		\u2022Las decisiones en la c\u00faspide jer\u00e1rquica.
            \n\u2022Dificulta delimitar la responsabilidad e identificar problemas internos
            \n\u2022Se pierde el punto de vista integral
            \n\u2022Mala comunicaci\u00f3n entre departamentos
            \n\u2022Respuesta lenta al cambio.
            \n\u2022Poca capacitaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n
            Lineo
            \nfuncional<\/td>\n            		\u2022 Autoridad y responsabilidad se transmite a trav\u00e9s de un solo jefe para cada funci\u00f3n en especial (cadena de mando)
            \n\u2022La asesor\u00eda y especializaci\u00f3n de cada actividad en una funci\u00f3n.
            \n\u2022Es la m\u00e1s aplicada
            \n\u2022Dio margen al Staff<\/td>\n            		\u2022Asegura l\u00ednea de mando
            \n\u2022Garantiza la asesor\u00eda especializada
            \n\u2022Se obtiene desarrollo, innovaci\u00f3n
            \n\u2022Apoyo al servicio de la organizaci\u00f3n<\/td>\n            		\u2022Presencia de conflictos entre la autoridad de l\u00ednea y el Staff
            \n\u2022Aumento de costos por salarios de especialidad
            \n\u2022Dificultad para mantener el equilibrio y estabilidad de la estructura de organizaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n
            Matricial<\/td>\n\u2022Combina funcional y divisional (por programas, unidades o productos).
            \n\u2022Mejora la coordinaci\u00f3n horizontal y el acceso a la informaci\u00f3n.
            \n\u2022La estructura vertical ofrece control tradicional.
            \n\u2022Proporciona cadena de mando formal.
            \n\u2022Se usa en corporaciones globales
            \n\u2022Requiere tiempo, recursos y esfuerzo.<\/td>\n            		\u2022Uso eficiente de recursos
            \n\u2022Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente
            \n\u2022Cooperaci\u00f3n interdisciplinaria
            \n\u2022Permite tareas ampliada, por ende, adquisici\u00f3n de habilidades<\/td>\n            		\u2022Confusi\u00f3n\/frustraci\u00f3n por cadena de doble mando
            \n\u2022Conflictos
            \n\u2022Requiere capacitaci\u00f3n en relaciones humanas.
            \n\u2022Predomina un lado de la matriz<\/td>\n<\/tr>\n
            Divisional o multidivisional<\/td>\n\u2022Organizada en base a productos, mercado o proyectos.
            \n\u2022Cada divisi\u00f3n cuenta con especialistas funcionales.
            \n\u2022Se organiza en departamentos, con relativa autoridad<\/td>\n            		\u2022Se cuenta con control estrat\u00e9gico y operativo. \u2022Capacidad de responder con rapidez a los cambios.
            \n\u2022Se reducen los problemas entre divisiones.
            \n\u2022Se fomenta el desarrollo del talento<\/td>\n            		\u2022Costoso, cada divisi\u00f3n tiene departamentos funcionales.<\/td>\n<\/tr>\n
            Staff<\/td>\n\u2022Es funcional
            \n\u2022\u00datil en organizaciones complejas y extensas
            \n\u2022Su relaci\u00f3n con los objetivos de la empresa es indirecta.<\/td>\n            		\u2022informaci\u00f3n experta y de asesor\u00eda a los departamentos de l\u00ednea.
            \n\u2022Asesor\u00eda, consultor\u00eda y recomendaciones<\/td>\n            		\u2022No cuenta con autoridad.<\/td>\n<\/tr>\n
            Por comit\u00e9s<\/td>\n\u2022Funcional sin autoridad lineal.
            \n\u2022Pueden\u00a0 o no tomar decisiones, pero son parte de una estructura.
            \n\u2022Los comit\u00e9s m\u00e1s usuales son:
            \n\u2022Directivo: representa a los accionistas
            \n\u2022Ejecutivo: ejecuta los acuerdos tomados
            \n\u2022De vigilancia: personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores
            \n\u2022Consultivo: integrado por especialistas, trabajan directamente en asuntos especializados.<\/td>\n            		\u2022Cuentan con metas y objetivos a cumplir<\/td>\n\u2022Temporal<\/td>\n<\/tr>\n
            Enfoque de equipo<\/td>\n\u2022Tendencia en la departamentalizaci\u00f3n
            \n\u2022Cadena vertical de mando
            \n\u2022Flexible ante el cambio competitivo<\/td>\n            		\u2022Disminuci\u00f3n de barreras entre departamentos que origina mayor compromiso
            \n\u2022Decisiones m\u00e1s r\u00e1pidas. menor tiempo de respuesta.
            \nMejora el esp\u00edritu de grupo (participaci\u00f3n)
            \n\u2022Reduce gastos generales administrativos.<\/td>\n            		\u2022Lealtad dual (genera conflicto)
            \n\u2022Descentralizaci\u00f3n no planeada.
            \n\u2022Mayor n\u00famero de juntas<\/td>\n<\/tr>\n
            Enfoque de redes<\/td>\n\u2022Usado en la departamentalizaci\u00f3n
            \n\u2022Coordinaci\u00f3n horizontal y de colaboraci\u00f3n
            \n\u2022Red de especialistas externos
            \n\u2022Uso de sistemas computarizados para fluidez de informaci\u00f3n<\/td>\n            		\u2022Competitividad global
            \n\u2022Flexibilidad (retos en la fuerza de trabajo)
            \n\u2022Reducci\u00f3n de gastos
            \n\u2022Proyectos.<\/td>\n            		\u2022No hay control directo
            \n\u2022Riesgo de perder partes de la empresa
            \n\u2022Se debilita la lealtad del empleado<\/td>\n<\/tr>\n
            Enfoque organizaci\u00f3n virtual<\/td>\n\u2022Grupos interconectados libremente y flexibles
            \n\u2022Pocos empleados de tiempo completo
            \n\u2022Contrato temporal de especialistas externos (prop\u00f3sito espec\u00edfico)
            \n\u2022Se aprovechan talentos<\/td>\n            		\u2022Se aprovechan competencias
            \n\u2022Flexibilidad
            \n\u2022Reducci\u00f3n de costos<\/td>\n            		\u2022Ausencia de control
            \n\u2022Fronteras d\u00e9biles.
            \n\u2022Mayor exigencia a gerentes.
            \n\u2022Problemas de comunicaci\u00f3n y malos entendidos.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

            La organizaci\u00f3n tiene un car\u00e1cter continuo, se encuentra sujeta a cambios (expansi\u00f3n, contracci\u00f3n, nuevos productos, etc.), es un medio para alcanzar las metas.<\/p>\n

            La organizaci\u00f3n informal\u00a0 se origina ante la necesidad de relacionarse, los nexos llevan a la amistad, compa\u00f1erismo o solidaridad, por la presencia de intereses comunes, si\u00a0 embargo puede existir conflicto de intereses y requerir conciliaci\u00f3n por los administrativos.<\/p>\n

            Las organizaciones tienen mayor posibilidad de subsistir cuando su estructura\u00a0 y funcionamiento cuentan con un autocontrol con mecanismos eficientes y eficaces de retroalimentaci\u00f3n, en donde la energ\u00eda no se desperdicia generando circuitos bidireccionales que mantienen el sistema en funcionamiento. Por ello el dise\u00f1o de la organizaci\u00f3n va m\u00e1s all\u00e1 de solo elaborar mapas, organigramas, o distribuir funciones, requiere de trabajar en relaciones. La creatividad toma relevancia para logarar atender necesidades\u00a0 y trabajar en las oportunidades que se presentan.\u00a0 Aunque a menudo el statos quo<\/em> lleva a la resistencia.<\/p>\n

            \"\"

            Imagen 3. Una organizaci\u00f3n en buen funcionamiento se ve reflejado en el servicio y las oportunidades que presentan.<\/p>\n

            En resumen podemos afirmar que la funci\u00f3n de organizar requiere que la estructura refleje objetivos y planes, exprese la autoridad con sus facultades y el ambiente en el que se desarrolla la empresa para que funcione. Lo anterior puede llevar a determinar necesidades futuras.<\/p>\n

            3.2.2 Herramientas<\/h4>\n
              \n
            • Organigramas, cartas gr\u00e1ficas o cuadros de organizaci\u00f3n:<\/li>\n<\/ul>\n

              La estructura organizacional\u00a0 puede representarse\u00a0 a trav\u00e9s de un organigrama<\/strong>, \u00e9ste es una representaci\u00f3n gr\u00e1fica de la estructura formal de una empresa u organizaci\u00f3n que refleja, en forma esquem\u00e1tica, la posici\u00f3n de las \u00e1reas que la integran, sus niveles jer\u00e1rquicos, l\u00edneas de autoridad y de asesor\u00eda, con sus correspondientes responsabilidades, delimitaci\u00f3n de\u00a0 funciones, relaciones y coordinaci\u00f3n entre los diversos puestos.<\/p>\n

              \"\"