Imagen 3.\u00a0 Para seguir un an\u00e1lisis estrat\u00e9gico se debe cuestionar.<\/p>\n\n\n\n
Para esto uno de los caminos a seguir es el an\u00e1lisis estrat\u00e9gico, que consta de 6 pasos, que se equipara a la regla de las 5W, que es hacerse las preguntas \u00bfQu\u00e9? \u00bfQui\u00e9n?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo? \u00bfCu\u00e1ndo? \u00bfD\u00f3nde? \u00bfCu\u00e1nto?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 problema se tiene? \u00bfQu\u00e9 objetivo se quiere alcanzar? El an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n y la identificaci\u00f3n correcta del problema es primordial, si no se realiza se corre el riesgo de resolver de manera exitosa un problema inexistente.<\/p>\n\n\n\n
Una vez que sabe qu\u00e9 problema hay, se debe rescatar la mayor informaci\u00f3n posible respecto a la situaci\u00f3n, sin perder de vista el factor tiempo, recordando lo visto anteriormente.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo se puede resolver? Definir cu\u00e1les ser\u00edan las posibles soluciones y las consecuencias de implementarlas y que estas no nos alejen del objetivo principal. En este punto es relevante que participen el mayor n\u00famero de personas posible, teniendo en mente que \u201cdos cabezas piensan mejor que una<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\nDecidir la mejor alternativa, asumir los riesgos de implementaci\u00f3n y tener un plan de contingencia, visualizar el futuro y establecer procesos de mejora.<\/p>\n\n\n\n
Implementar la acci\u00f3n, una vez que se defini\u00f3 el camino es necesario recorrerlo, que la incertidumbre y el temor al error no frene el avance. Seguramente en el camino habr\u00e1 nuevas decisiones, lo que convierte el proceso en un ciclo.<\/p>\n\n\n\n
Evaluar las consecuencias y mejoras, reorientar en caso de error y hacer los ajustes para alcanzar los objetivos.<\/p>\n\n\n
\n
Diagrama 1.\u00a0 Ciclo en la toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n
En la medida en que el equipo mejora, es posible que el l\u00edder ceda la toma de decisiones a sus colaboradores, para esto necesita formarlos en este proceso, de manera que al tener la responsabilidad el trabajador se sienta reconocido al brindarle la confianza de poder tomar la riendas de su \u00e1rea o departamento, este hecho se vuelve trascendental cuando el crecimiento de la empresa rebasa al l\u00edder, por muy capaz que pueda ser, pues en ocasiones los compromisos de agenda no permite estar presente todo el d\u00eda y no es posible detener la operaci\u00f3n de un \u00e1rea en espera de la decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Es por eso que las tendencias de los modelos administrativos actuales se van enfocando a la desaparici\u00f3n de \u00e1reas especializadas y desarrollar liderazgos rotativos o equipos autodirigidos.<\/p>\n\n\n\n
Al desaparecer los departamentos especializados, surgen los equipos caso, es decir, dependiendo de la problem\u00e1tica, se suman los colaboradores que tienen conocimiento y experiencia en la situaci\u00f3n y resuelven el camino a seguir.<\/p>\n\n\n\n
Con lo anterior, la formaci\u00f3n del personal se vuelve multi-competencias y desarrollo de la creatividad mediante la facultad de tomar decisiones, aprovechando al m\u00e1ximo la inteligencia de la propia organizaci\u00f3n y logrando el involucramiento de todos en la resoluci\u00f3n de problemas.<\/p>\n\n\n
\n
Imagen 4. El desarrollo personal\u00a0 de una empresa tiene un clima de armon\u00eda y confianza\u00a0 para tener objetivos concretos.<\/p>\n\n\n\n
El reconocimiento deja de ser un est\u00edmulo aislado y se convierte en un programa de recompensas al desempe\u00f1o, se eliminan esquemas como el escalaf\u00f3n y los ascensos son en base a rendimiento y competencias, de esta manera se motiva la productividad y la figura de \u201cJefe\u201d se transforma en l\u00edder y coaching de futuros l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
Este proceso de transformaci\u00f3n requiere entonces de tres \u00e1mbitos, primero cambiar la cultura de estructura jer\u00e1rquica por una organizaci\u00f3n horizontal y con enfoque al cliente, por lo que se requiere tener un clima de armon\u00eda y confianza, en segundo t\u00e9rmino establecer como objetivo el desarrollo del personal, capacit\u00e1ndolo y potenciando sus habilidades y finamente la transformaci\u00f3n de la forma de dirigir, es necesario que los directivos dejen de lado el temor a perder el control y delegar la toma de decisiones a lo equipos.<\/p>\n\n\n\n
3.2 Manejo de conflictos<\/h3>\n\n\n\n Como se ha mencionado ya en diferentes momentos, el recurso m\u00e1s valioso para las organizaciones es el humano<\/strong>, y una de las situaciones m\u00e1s comunes en la convivencia es la discrepancia de las ideas, de ah\u00ed que un l\u00edder debe desarrollar su habilidad para manejar estas situaciones.<\/p>\n\n\n\nPartamos de definir que es un conflicto:<\/p>\n\n\n\n
\nProviene del lat\u00edn conflictus, es una palabra que est\u00e1 compuesta por el prefijo Konrad Lorenz (1966) lo menciona como: el conflicto es la condici\u00f3n general del mundo animal.<\/li>\n\n\n\n Para Idalberto Chiavenato (2000) Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antag\u00f3nicos que pueden llegar a chocar.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Imagen 5. Los conflictos son ocasionados por las diferentes ideas e intereses de las personas.<\/p>\n\n\n\n
Con esto podemos deducir que el conflicto se da de manera natural y pretender eliminarlo ser\u00eda un m\u00e9todo de represi\u00f3n<\/strong>, por lo tanto, al aceptarlo, es necesario tener los elementos para manejarlo, por otro lado, el conflicto puede darse entre individuos, entre grupos, de un individuo con la empresa o con la autoridad.<\/p>\n\n\n\nLas teor\u00edas actuales de la administraci\u00f3n manejan el conflicto a la par de la colaboraci\u00f3n, pues no solo se trata de acabar con \u00e9l, se busca que a partir de \u00e9l se alcancen acuerdos de unidad y coordinaci\u00f3n que lleve al cumplimiento de los objetivos personales y de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Se deben rescatar las fuerzas que han llevado al conflicto, transform\u00e1ndolas en innovaciones e implementaci\u00f3n de cambios, buscando evitar el desgaste en las relaciones laborales. A su vez la ausencia de conflictos es un indicador de apat\u00eda, estancamiento o de estatus quo.<\/p>\n\n\n\n
Si relacionamos el conflicto con la vida de un equipo de trabajo, podemos rescatar que conforme se van estableciendo las relaciones y en la medida en que van surgiendo los cambios comienzan a surgir los conflictos, mismos que tender\u00e1n a aumentar y a diversificarse.<\/p>\n\n\n\n
Existen elementos que inducen el conflicto, entre ellos est\u00e1n los cambios de actividades<\/strong>, cuando es necesario cambiar la estructura de la organizaci\u00f3n, hay la necesidad de diversificar las obligaciones, esto toca los intereses de los grupos afectados y por tanto es predecible que se tendr\u00e1 un conflicto.<\/p>\n\n\n\nOtro elemento es la dependencia interna<\/strong>, cuando la continuidad de una l\u00ednea de producci\u00f3n depende de otro grupo, esto lleva a que se presente momentos en los que se interpreten los retrasos o avances como una forma de afectar al otro. Si para el quehacer del m\u00e9dico depende un procedimiento previo del personal de enfermer\u00eda y este \u00faltimo no lo realiza oportunamente, seguramente estamos previendo un conflicto.<\/p>\n\n\n\n
Imagen 6. Algunos de los conflictos se generan por cambio de actividades o cargas de trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Los recursos<\/strong> tambi\u00e9n son un elemento de conflicto, al ser finitos y muchas veces limitados, si un grupo requiere de mayor recurso, esto implicar\u00e1 la afectaci\u00f3n a otros grupos al disminuirse los recursos disponibles, si un departamento requiere de mayor apoyo por las cargas de trabajo y para esto se le transfiere personal de otro departamento, seguramente surgir\u00e1 un choque de intereses.<\/p>\n\n\n\nTambi\u00e9n hay condiciones que provocan el conflicto, cuando los objetivos dejan de ser compatibles, por ejemplo: el personal quiere dar un trato personalizado y la empresa requiere un trato masivo, esto puede tener por resultado una reacci\u00f3n pasiva, externar molestia, pero se contin\u00faa con la atenci\u00f3n, o activa, un paro laboral.<\/p>\n\n\n\n
Ante cualquiera de las dos v\u00edas, pasiva o activa, deber\u00e1 haber reacciones, estas pueden ser positivas, compensaci\u00f3n por n\u00famero de clientes atendidos, o negativas, sanciones o despidos por limitar el servicio.<\/p>\n\n\n\n
Al final se requiere llegar a una soluci\u00f3n, surge un ganador y por tanto un perdedor, cuando mediante la negociaci\u00f3n puede llegarse a un acuerdo de ganar-ganar, o se establecen compromisos entre las partes. Otros motivos de conflictos pueden ser una informaci\u00f3n o interpretaci\u00f3n diferente, la percepci\u00f3n de la importancia del hecho o los valores, pues las organizaciones humanas son complejas y m\u00e1s a\u00fan cuando las diferencias no son resueltas.<\/p>\n\n\n\n
El desgaste por los roces ser\u00e1n cicatrices que afectaran en futuros conflictos, y si se entiende que el conflicto ser\u00e1 parte inseparable de la organizaci\u00f3n, habr\u00e1 de entenderse como un ciclo y es necesario conocer la historia institucional para tener un panorama de donde surgen, pues habr\u00e1 ocasiones que un detalle m\u00ednimo detone un conflicto muy grande.<\/p>\n\n\n\n
La gran tarea del l\u00edder de la organizaci\u00f3n en etapas de conflicto es el control,<\/strong> si reconoce el conflicto como una situaci\u00f3n natural, entonces el rescatar la energ\u00eda y enfocarla para la innovaci\u00f3n, la consolidaci\u00f3n de equipos de trabajo, pues mejora su integraci\u00f3n al encontrar coincidencias, e identificar problemas o rescatar recursos.<\/p>\n\n\n\nUn l\u00edder al evitar confrontaciones puede reducir la presencia de sentimientos negativos y beneficiar la soluci\u00f3n del conflicto, el ser flexible puede facilitar la colaboraci\u00f3n de las partes, la b\u00fasqueda de armon\u00eda en el control de emociones posibilita la b\u00fasqueda de alternativas, sin embargo, debe quedar muy claro, que el evitar un conflicto no lo resuelve, solo acumula mayor tensi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
3.3 Negociaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n La negociaci\u00f3n es una herramienta de soluci\u00f3n de conflictos entre dos partes cuyos intereses tienen un objetivo diferente y por tanto se busca el punto medio, depender\u00e1 de la habilidad de quienes participan como se resuelve, esto se puede clasificar en 3 esquemas:<\/p>\n\n\n
\n
Diagrama 2. La negociaci\u00f3n y los esquemas.<\/p>\n\n\n\n
\nGanar\/Perder. Una de las partes consigue vencer, es decir, alcanza sus objetivos y frustra las aspiraciones de la otra parte.<\/li>\n\n\n\n Perder\/Perder. Cada parte tiene que dejar de lado algunos de sus objetivos. Ninguna de las partes queda satisfecha con el resultado.<\/li>\n\n\n\n Ganar\/Ganar. Las partes logran resolver sus diferencias y permiten que ambos logren sus objetivos, las dos partes se retiran con una sensaci\u00f3n de haber ganado.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\nLos l\u00edderes que resuelven conflictos mediante la negociaci\u00f3n<\/strong> deben de tener muy claro que los dos primeros puntos mantendr\u00e1n el conflicto y las partes buscar\u00e1n cualquier diferencia posterior para retomar los objetivos que no fueron alcanzados.<\/p>\n\n\n\nLa negociaci\u00f3n<\/strong> es una caracter\u00edstica del l\u00edder democr\u00e1tico, busca la soluci\u00f3n de los conflictos mediante un acuerdo intermedio.<\/p>\n\n\n\nEl proceso de negociaci\u00f3n es en gran medida una toma de decisi\u00f3n. Para esto ante cualquiera, el l\u00edder debe contar con un diagn\u00f3stico, de manera que se identifiquen las razones por las cuales se llega a la situaci\u00f3n actual, habr\u00e1 de formular objetivos en el establecimiento de alternativa y criterios para llegado el punto de resoluci\u00f3n, habr\u00e1 de tener entonces un esquema completo desde la planeaci\u00f3n, implementaci\u00f3n y control de consecuencias.<\/p>\n\n\n\n
Se debe reconocer que tanto el conflicto como la negociaci\u00f3n forman de manera natural parte de las organizaciones, tanto en sus relaciones internas como externas, por lo ser\u00e1 parte del d\u00eda a d\u00eda de la vida del l\u00edder.<\/p>\n\n\n
\n
Tabla 1. Habilidades directivas, negociaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
3.4 Mediaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n A diferencia de la negociaci\u00f3n, la mediaci\u00f3n se utiliza cuando existe un conflicto personal, es com\u00fan que en las organizaciones se generen problemas en la convivencia diaria, es ah\u00ed donde esta herramienta le es \u00fatil al l\u00edder, habr\u00e1 de tener la capacidad de hacer acuerdos, en donde se tendr\u00e1 que establecer que las problem\u00e1ticas ajenas a la organizaci\u00f3n no deben de interferir en el alcance los los objetivos institucionales e invitarse a los involucrados a la actuaci\u00f3n profesional.<\/p>\n\n\n\n
La mediaci\u00f3n entonces es una intervenci\u00f3n que se da en el momento de la discusi\u00f3n o enfrentamiento con la intenci\u00f3n de solucionarlo y generar acuerdos.<\/strong> Cabe resaltar que en estos casos el mediador es un tercero que no tiene inter\u00e9s en que se resuelva a favor de alguno de los involucrados, por lo que su participaci\u00f3n deber\u00e1 de ser neutral e imparcial.<\/p>\n\n\n\nEn virtud de que la problem\u00e1tica no es de car\u00e1cter institucional, se tratar\u00e1 de manera confidencial, y el proceso, as\u00ed como el resultado de la misma, se mantendr\u00e1 en reserva de los involucrados.<\/p>\n\n\n\n
Al desarrollar un esquema de mediaci\u00f3n, se busca que las partes sean quienes sugieren las alternativas de soluci\u00f3n, los acuerdos entonces son elaborados por ellos mismos buscando la conformidad de ambas partes, la funci\u00f3n del mediador es mantener un ambiente de respeto, convirti\u00e9ndose en un facilitador del di\u00e1logo y la cordialidad.<\/p>\n\n\n
\n
Tabla 2. Las partes en la mediaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
3.5 Conciliaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n Dentro de las t\u00e9cnicas de manejo de conflictos, la conciliaci\u00f3n va enfocada a la resoluci\u00f3n de un problema desistible, transigible o determinado como conciliable por la ley, por lo que se requiere un ente definido como conciliador que habr\u00e1 de ser neutral y calificado.<\/p>\n\n\n\n
Con lo anterior, se deduce que son hechos del \u00e1mbito laboral en el que el patr\u00f3n y el empleado est\u00e1n en un desacuerdo y existe la percepci\u00f3n de estar transgrediendo un derecho o una obligaci\u00f3n en base a lo establecido en un contrato de trabajo.<\/p>\n\n\n\n
En estos casos, adem\u00e1s de ser un procedimiento de resoluci\u00f3n de conflictos, la conciliaci\u00f3n se convierte en un acto jur\u00eddico, en el cual intervienen sujetos con capacidad jur\u00eddica y distintos intereses y en donde su consentimiento y voluntad est\u00e1n dirigidos directamente a dar por terminada una obligaci\u00f3n o una relaci\u00f3n jur\u00eddica, a modificar un acuerdo existente o a crear situaciones o relaciones jur\u00eddicas nuevas que beneficien a ambas partes.<\/p>\n\n\n\n
Un elemento de gran relevancia en este proceso de conciliaci\u00f3n<\/strong>, es que una vez terminado se levanta un acta ante el ente conciliador, en el cual se establece que el hecho no podr\u00e1 ser nuevamente retomado como objeto de debate, por lo que se anulan todos los medios de impugnaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Imagen 6. la resoluci\u00f3n de los conflictos es cuando se incorporan acuerdos.<\/p>\n\n\n\n
Esto actos por lo general se llevar\u00e1n ante la Junta de Conciliaci\u00f3n y Arbitraje, donde mediante la dictaminaci\u00f3n de un Juez se acreditan los acuerdos y estos refieran a una obligaci\u00f3n, esta ser\u00e1 de car\u00e1cter obligatoria y ser\u00e1 sancionable su incumplimiento.<\/p>\n\n\n\n
Podemos hablar entonces tambi\u00e9n de un arbitraje en donde se promulga una finalizaci\u00f3n, para detener o evitar m\u00e1s enfrentamientos, pues generalmente prevalece la violencia o silencio por las partes como forma de soluci\u00f3n, la cual no puede ser injusta, ni ser aprovechada de ninguna forma para crear otro conflicto, de ah\u00ed que una tercera persona con mayor poder dicta la resoluci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Quiz\u00e1 has escuchado el acr\u00f3nimo MARC\u2019S (M\u00e9todos alternativos de resoluci\u00f3n de controversias), que no es otra cosa que la b\u00fasqueda de la resoluci\u00f3n de conflictos.<\/p>\n\n\n\n
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