{"id":36213,"date":"2025-08-18T18:09:10","date_gmt":"2025-08-18T18:09:10","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/?p=36213"},"modified":"2025-08-21T15:18:07","modified_gmt":"2025-08-21T15:18:07","slug":"clase-digital-7-el-problema-organizacional-del-gobierno-y-sus-aparatos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/clase-digital-7-el-problema-organizacional-del-gobierno-y-sus-aparatos\/","title":{"rendered":"Clase digital 7. El problema organizacional del gobierno y sus aparatos"},"content":{"rendered":"\n\n\n<div class=\"wp-block-cover is-light\" style=\"min-height:284px;aspect-ratio:unset;\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-block-cover__image-background wp-image-36325 size-large\" alt=\"\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-1024x683.jpg\" style=\"object-position:51% 54%\" data-object-fit=\"cover\" data-object-position=\"51% 54%\" \/><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"683\" class=\"wp-block-cover__image-background wp-image-36325 size-large\" alt=\"\" src=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-1024x683.jpg\" style=\"object-position:51% 54%\" data-object-fit=\"cover\" data-object-position=\"51% 54%\" srcset=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-300x200.jpg 300w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-768x512.jpg 768w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-1536x1024.jpg 1536w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-2048x1365.jpg 2048w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/pexels-ekaterina-bolovtsova-6077797-1-272x182.jpg 272w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/noscript><span aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-cover__background has-background-dim-20 has-background-dim\" style=\"background-color:#7f817e\"><\/span><div class=\"wp-block-cover__inner-container is-layout-flow wp-block-cover-is-layout-flow\">\n<p class=\"has-text-align-center has-base-3-color has-text-color has-large-font-size wp-block-paragraph\">El problema organizacional del gobierno y sus aparatos<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"introduccion\">Presentaci\u00f3n del tema<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El aparato gubernamental encarna los mecanismos formales e informales mediante los cuales el Estado presta servicios, formula pol\u00edticas y ejerce autoridad. Sin embargo, a lo largo del tiempo se ha evidenciado una creciente brecha entre el ideal burocr\u00e1tico \u2014basado en Weber (1922) en reglas impersonales, especializaci\u00f3n y jerarqu\u00eda\u2014 y las necesidades reales de eficiencia, innovaci\u00f3n y cercan\u00eda con la ciudadan\u00eda (Arellano &amp; Cabrero, 2000). Este desfase se manifiesta en m\u00faltiples fen\u00f3menos que limitan la capacidad de respuesta de las administraciones p\u00fablicas a los retos del siglo XXI, impactando directamente en la calidad de vida de los ciudadanos y en la competitividad de las naciones.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Rigidez y \u201cred tape\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La burocracia genera con frecuencia lo que se denomina <strong>red tape<\/strong>, es decir, tr\u00e1mites excesivos, duplicaci\u00f3n de formularios y pasos redundantes que obstaculizan la agilidad operativa. Estas cargas procedimentales suelen nacer de un af\u00e1n por garantizar el control, la rendici\u00f3n de cuentas y la prevenci\u00f3n de la corrupci\u00f3n, pero terminan provocando <strong>cuellos de botella<\/strong>, demoras significativas en la atenci\u00f3n ciudadana y una elevaci\u00f3n considerable de costos administrativos y de oportunidad (Pollitt &amp; Bouckaert, 2011). Un ejemplo claro es un ciudadano que solicita un permiso de construcci\u00f3n y se ve obligado a tramitar hasta diez documentos diferentes en distintas dependencias, con plazos de respuesta que acumulan semanas e incluso meses de espera, generando frustraci\u00f3n y desincentivando la inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Fragmentaci\u00f3n y silos institucionales<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La segmentaci\u00f3n de funciones entre ministerios, secretar\u00edas y agencias especializadas crea <strong>silos<\/strong> que dificultan la colaboraci\u00f3n interdepartamental. Esta fragmentaci\u00f3n no solo deriva de la acumulaci\u00f3n hist\u00f3rica de competencias y la especializaci\u00f3n funcional, sino tambi\u00e9n de la ausencia de canales horizontales de coordinaci\u00f3n, sistemas de informaci\u00f3n integrados y mecanismos de gobernanza multinivel efectivos, lo que genera solapamientos de responsabilidades, vac\u00edos en la rendici\u00f3n de cuentas y una visi\u00f3n parcial de los problemas p\u00fablicos (OECD, 2017). Un ejemplo t\u00edpico es cuando la autoridad ambiental tramita licencias sin coordinaci\u00f3n con la de urbanismo, retrasando proyectos de infraestructura cruciales por falta de un protocolo conjunto y una visi\u00f3n estrat\u00e9gica compartida.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Discrecionalidad y \u201cstreet-level bureaucracy\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Michael Lipsky (1980) acu\u00f1\u00f3 el t\u00e9rmino <strong>\u201cstreet-level bureaucrat\u201d<\/strong> para referirse a los funcionarios de primera l\u00ednea \u2014polic\u00edas, maestros, trabajadores sociales, inspectores\u2014 que, al aplicar normas generales en contextos complejos y diversos, ejercen una discrecionalidad que puede contradecir las directrices formales y generar <strong>variabilidad<\/strong> en la calidad y equidad del servicio. Esta discrecionalidad es a la vez fuente de flexibilidad (permite adaptaci\u00f3n local a las necesidades espec\u00edficas de los ciudadanos) y de inequidad (puede favorecer arbitrariedades, sesgos o incluso pr\u00e1cticas corruptas). Por ejemplo, dos maestros con libertad para adaptar el curr\u00edculo pueden ofrecer niveles de ense\u00f1anza muy distintos en escuelas de la misma zona, afectando la equidad educativa de los estudiantes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Cultura organizacional y resistencia al cambio<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Seg\u00fan Crozier (2003), la burocracia oficial convive con un entramado de <strong>normas informales<\/strong>, <strong>juegos de poder<\/strong> y relaciones clientelares mediante los cuales los individuos y grupos protegen sus esferas de influencia y sus privilegios. Estas din\u00e1micas culturales, basadas en redes de lealtad, favores internos y rutinas arraigadas, frenan las iniciativas de reforma, obstaculizan la innovaci\u00f3n y perpet\u00faan pr\u00e1cticas ineficientes, incluso cuando existen alternativas m\u00e1s eficaces. Un caso notable es el de oficinas que contin\u00faan utilizando procesos manuales y en papel, a pesar de la existencia de sistemas digitales m\u00e1s eficientes, para mantener redes de intermediaci\u00f3n interna y el control sobre la informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Tensi\u00f3n entre control y participaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El modelo de <strong>Nueva Gesti\u00f3n P\u00fablica<\/strong> (NPM) busc\u00f3 atenuar la rigidez burocr\u00e1tica mediante la incorporaci\u00f3n de l\u00f3gicas de mercado \u2014contratos de desempe\u00f1o, indicadores de resultados, evaluaciones externas, orientaci\u00f3n al cliente\u2014 (Hood, 1991). Sin embargo, la proliferaci\u00f3n de m\u00e9tricas e informes a menudo ha incrementado la complejidad del control interno, generando una \u00abburocracia de la medici\u00f3n\u00bb y desviando la atenci\u00f3n de la <strong>satisfacci\u00f3n ciudadana<\/strong> y el impacto real, al priorizar el cumplimiento de metas cuantitativas sobre la calidad intr\u00ednseca del servicio y la capacidad de respuesta a las necesidades de la poblaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Hacia la integraci\u00f3n y la gobernanza abierta<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Frente a estas disfunciones, es imperativo impulsar mecanismos de <strong>coordinaci\u00f3n interinstitucional<\/strong> efectivos (como plataformas digitales compartidas, comit\u00e9s interministeriales con capacidad de decisi\u00f3n, presupuestos por resultados con enfoque transversal) y adoptar modelos de <strong>gobernanza abierta<\/strong> que involucren activamente a la sociedad civil, el sector privado y la academia en el dise\u00f1o, implementaci\u00f3n y seguimiento de las pol\u00edticas p\u00fablicas (OECD, 2017). Solo as\u00ed puede reconciliarse el <strong>imperativo de control<\/strong> y la rendici\u00f3n de cuentas con la <strong>demanda de participaci\u00f3n<\/strong> ciudadana, la <strong>b\u00fasqueda de eficiencia<\/strong> operativa y la capacidad de innovaci\u00f3n en los aparatos de gobierno, construyendo administraciones p\u00fablicas m\u00e1s transparentes, responsables y sensibles a las necesidades de la sociedad.Entender a fondo estas dimensiones \u2014estructurales (rigidez, fragmentaci\u00f3n), culturales (resistencia al cambio, juegos de poder), normativas (discrecionalidad, control vs. resultados) y de liderazgo (capacidad de impulsar reformas)\u2014 permitir\u00e1 diagnosticar con rigor las disfunciones del aparato gubernamental y dise\u00f1ar propuestas de reforma que atiendan tanto la <strong>racionalidad legal-burocr\u00e1tica<\/strong> como las din\u00e1micas de <strong>poder<\/strong> y de <strong>legitimidad democr\u00e1tica<\/strong>, para construir un Estado m\u00e1s efectivo y cercano a la ciudadan\u00eda.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"desarrollo-del-tema\">Objetivo did\u00e1ctico de la clase<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">D<strong>iagnosticar<\/strong> las principales disfunciones de los aparatos gubernamentales, <strong>analizar<\/strong> la interacci\u00f3n entre reglas formales y espacios de discrecionalidad, y <strong>proponer<\/strong> estrategias para mejorar la eficiencia y la coherencia institucional.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"conclusion\">Contenido did\u00e1ctico<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A continuaci\u00f3n, se presenta el contenido did\u00e1ctico de acceso abierto o institucional para profundizar en el tema.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table><thead><tr><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">No.<\/th><th>Nombre del recurso<\/th><th>Sinopsis<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Tipo de recurso<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Enlace Web<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">1<\/td><td><br>Arellano, D., &amp; Cabrero, E. (2000). Introducci\u00f3n. En D. Arellano, E. Cabrero &amp; A. Del Castillo (Eds.), <em>Reformando al gobierno: una visi\u00f3n del cambio en organizaciones gubernamentales<\/em> (pp. 11\u201328). CIDE.<\/td><td>Explica el car\u00e1cter de los aparatos gubernamentales como estructuras r\u00edgidas y propone fundamentos para su reforma.<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\"><br>Cap\u00edtulo PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1KxdnXar5mYSxtVppPaFrqYwUyJ2x1uMI\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">2<\/td><td>Crozier, M. (2003). La transici\u00f3n del paradigma burocr\u00e1tico a una cultura de gesti\u00f3n p\u00fablica. En J. G\u00f3mez Cumpa (Comp.), <em>Sociolog\u00eda de la organizaci\u00f3n<\/em> (pp. 52-61). Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo.<\/td><td>Analiza la cultura burocr\u00e1tica, los juegos de poder y la discrecionalidad en las organizaciones p\u00fablicas.<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Art\u00edculo PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1cAa4FiYBiMHhjfkhMTOQnBLhILxfXFfk\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Material did\u00e1ctico complementario<\/h3>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table><thead><tr><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">No.<\/th><th>Nombre del recurso<\/th><th>Sinopsis<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Tipo de recurso<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Enlace Web<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">1<\/td><td><br>Ansell, C. y Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. <em>Journal of Public Administration Research and Theory, 18<\/em>(4), 543\u2013571.<\/td><td>Revisi\u00f3n sistem\u00e1tica de casos de gobernanza colaborativa entre organismos p\u00fablicos, sociedad civil y sector privado, mostrando mecanismos de coordinaci\u00f3n y l\u00edmites de la participaci\u00f3n.<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Art\u00edculo PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1xvdAvgHM-S8X4VDi4RmSpLMCCWKcCrFr\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">2<\/td><td>S\u00f8rensen, E. y Torfing, J. (2011). Enhancing Collaborative Innovation in the Public Sector. <em>Administration &amp; Society, 43<\/em>(8), 842\u2013868.<\/td><td>Explora c\u00f3mo las redes de innovaci\u00f3n p\u00fablica pueden resolver problemas complejos a trav\u00e9s de la co-creaci\u00f3n y el uso de plataformas digitales.<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Art\u00edculo PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1NGO0BiFKffALcR9Ra8ge33-rpRnpnRAc\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"fuentes-de-informacion\">Resumen e ideas relevantes de la clase digital<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La <strong>eficacia<\/strong> de los aparatos gubernamentales se ve socavada por una serie de disfunciones que emergen de la tensi\u00f3n entre el <strong>ideal weberiano<\/strong> de una burocracia racional-legal y las demandas contempor\u00e1neas de <strong>agilidad<\/strong>, <strong>innovaci\u00f3n<\/strong> y <strong>participaci\u00f3n ciudadana<\/strong> (Arellano &amp; Cabrero, 2000). En primer lugar, la <strong>\u201cred tape\u201d<\/strong> o exceso de tr\u00e1mites introduce demoras y encarece la prestaci\u00f3n de servicios, ya que cada paso adicional, aunque concebido para garantizar control, termina generando <strong>cuellos de botella<\/strong> (Pollitt &amp; Bouckaert, 2011). Simult\u00e1neamente, la <strong>fragmentaci\u00f3n institucional<\/strong> crea silos que impiden una visi\u00f3n sist\u00e9mica: departamentos con objetivos y procesos propios carecen de canales horizontales eficaces, lo que produce solapamientos y vac\u00edos de rendici\u00f3n de cuentas (OECD, 2017).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En la l\u00ednea de frente, los <strong>street-level bureaucrats<\/strong> \u2014maestros, polic\u00edas, trabajadores sociales\u2014 ejercen una discrecionalidad significativa al interpretar y aplicar normas en contextos complejos. Esta facultad permite cierta flexibilidad, pero tambi\u00e9n introduce <strong>variabilidad<\/strong> en la calidad de los servicios y riesgos de arbitrariedad (Lipsky, 1980). A nivel cultural, los <strong>juegos de poder<\/strong> y las normas informales descritas por Crozier (2003) perpet\u00faan pr\u00e1cticas ineficientes, pues los actores protegen sus intereses y resisten cambios que amenacen su posici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Las reformas inspiradas en la <strong>Nueva Gesti\u00f3n P\u00fablica<\/strong> (Hood, 1991) introdujeron indicadores de desempe\u00f1o y contrataci\u00f3n por resultados, pero a menudo han complejizado el control interno y desviado la atenci\u00f3n de la experiencia ciudadana. Frente a ello, los <strong>modelos de gobernanza abierta<\/strong> y los <strong>mecanismos de coordinaci\u00f3n interinstitucional<\/strong> \u2014plataformas digitales, comit\u00e9s sectoriales, presupuestos por resultados\u2014 ofrecen caminos para conciliar el imperativo de control con la participaci\u00f3n y la eficiencia (OECD, 2017).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Ideas clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Gobernanza abierta:<\/strong> plataformas y redes interinstitucionales como estrategia para integrar control, participaci\u00f3n y eficiencia (OECD, 2017).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Red tape y cuellos de botella:<\/strong> tr\u00e1mites excesivos que obstaculizan la agilidad operativa (Pollitt &amp; Bouckaert, 2011).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Silos institucionales:<\/strong> fragmentaci\u00f3n de competencias que dificulta la coordinaci\u00f3n y deja vac\u00edos de responsabilidad (OECD, 2017).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Discrecionalidad de primera l\u00ednea:<\/strong> street-level bureaucrats equilibran flexibilidad y riesgo de arbitrariedad (Lipsky, 1980).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Cultura de resistencia:<\/strong> normas informales y juegos de poder frenan las reformas (Crozier, 2003).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Tensi\u00f3n NPM:<\/strong> indicadores de resultados mejoran control, pero pueden alejar el foco de la satisfacci\u00f3n ciudadana (Hood, 1991).<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Presentaci\u00f3n del tema El aparato gubernamental encarna los mecanismos formales e informales mediante los cuales el Estado presta servicios, formula pol\u00edticas y ejerce autoridad. Sin embargo, a lo largo del tiempo se ha evidenciado una creciente brecha entre el ideal burocr\u00e1tico \u2014basado en Weber (1922) en reglas impersonales, especializaci\u00f3n y jerarqu\u00eda\u2014 y las necesidades reales &#8230; <a title=\"Clase digital 7. El problema organizacional del gobierno y sus aparatos\" class=\"read-more\" href=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/clase-digital-7-el-problema-organizacional-del-gobierno-y-sus-aparatos\/\" aria-label=\"Leer m\u00e1s sobre Clase digital 7. 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