{"id":36217,"date":"2025-08-18T18:10:56","date_gmt":"2025-08-18T18:10:56","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/?p=36217"},"modified":"2025-08-21T15:29:27","modified_gmt":"2025-08-21T15:29:27","slug":"clase-digital-9-contexto-decisorio-de-la-administracion-publica-ap","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/clase-digital-9-contexto-decisorio-de-la-administracion-publica-ap\/","title":{"rendered":"Clase digital 9. Contexto decisorio de la Administraci\u00f3n P\u00fablica (AP)"},"content":{"rendered":"\n\n\n<div class=\"wp-block-cover is-light\" style=\"min-height:284px;aspect-ratio:unset;\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-block-cover__image-background wp-image-36332 size-large\" alt=\"\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/13391-1024x701.jpg\" style=\"object-position:42% 76%\" data-object-fit=\"cover\" data-object-position=\"42% 76%\" \/><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"701\" class=\"wp-block-cover__image-background wp-image-36332 size-large\" alt=\"\" src=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/13391-1024x701.jpg\" style=\"object-position:42% 76%\" data-object-fit=\"cover\" data-object-position=\"42% 76%\" srcset=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/13391-1024x701.jpg 1024w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/13391-300x205.jpg 300w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/13391-768x526.jpg 768w, https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-content\/uploads\/sites\/71\/2025\/08\/13391.jpg 1500w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/noscript><span aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-cover__background has-background-dim-20 has-background-dim\" style=\"background-color:#aa9c96\"><\/span><div class=\"wp-block-cover__inner-container is-layout-flow wp-block-cover-is-layout-flow\">\n<p class=\"has-text-align-center has-base-3-color has-text-color has-large-font-size wp-block-paragraph\">Contexto decisorio de la Administraci\u00f3n P\u00fablica (AP)<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"introduccion\">Presentaci\u00f3n del tema<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Decidir en la administraci\u00f3n p\u00fablica (AP) no es solo \u201celegir la mejor alternativa\u201d con informaci\u00f3n perfecta. Es, sobre todo, <strong>producir y encadenar comunicaciones<\/strong> que crean obligaciones y expectativas para otros: cada decisi\u00f3n fija premisas para las decisiones siguientes y reduce (parcialmente) la incertidumbre del entorno (Luhmann, 2010). Por eso, el <strong>contexto decisorio<\/strong> importa tanto como el contenido de la decisi\u00f3n: qui\u00e9n puede decidir, con qu\u00e9 reglas, con qu\u00e9 informaci\u00f3n, bajo qu\u00e9 plazos, con qu\u00e9 recursos, y frente a qu\u00e9 p\u00fablicos que deber\u00e1n acatar o legitimar lo decidido (Harmon &amp; Mayer, 1999).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Desde la perspectiva sist\u00e9mica, las organizaciones deciden mediante <strong>premisas de decisi\u00f3n<\/strong>: reglas y programas, distribuci\u00f3n de competencias, rutinas de comunicaci\u00f3n y cultura. Estas premisas <strong>canalizan<\/strong> la indeterminaci\u00f3n del futuro: orientan qu\u00e9 alternativas son \u201cpensables\u201d, qu\u00e9 informaci\u00f3n es \u201crelevante\u201d y qu\u00e9 justificaciones ser\u00e1n aceptables. Luhmann distingue, por ejemplo, entre <strong>programas condicionales<\/strong> (\u201csi X se cumple, entonces se decide Y\u201d) y <strong>programas de finalidad<\/strong> (se decide en funci\u00f3n de metas deseadas, admitiendo varios caminos); ambos coexisten en la AP y definen estilos de decisi\u00f3n m\u00e1s cerrados o m\u00e1s abiertos a la interpretaci\u00f3n (Luhmann, 2010).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La AP decide, adem\u00e1s, bajo <strong>m\u00faltiples racionalidades<\/strong>: legalidad, eficacia t\u00e9cnica, equidad, oportunidad pol\u00edtica, sostenibilidad fiscal y legitimidad democr\u00e1tica. Esa pluralidad hace que las metas sean con frecuencia <strong>m\u00faltiples y ambiguas<\/strong>, la informaci\u00f3n <strong>incompleta o disputada<\/strong>, y los horizontes temporales <strong>tensos<\/strong> (lo urgente empuja a lo importante). En este sentido, Harmon y Mayer (1999) subrayan que decidir en lo p\u00fablico implica <strong>conciliar valores<\/strong> \u2014no solo optimizar funciones\u2014 y construir <strong>justificaciones trazables<\/strong> que puedan sostenerse frente a auditor\u00edas, tribunales y ciudadan\u00eda.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El contexto decisorio incorpora al menos seis dimensiones interdependientes:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Normativa y procedimental.<\/strong> El marco jur\u00eddico, los lineamientos, manuales y est\u00e1ndares de control definen \u201cc\u00f3mo se decide\u201d y \u201cqui\u00e9n firma\u201d. Aportan <strong>previsibilidad<\/strong> y <strong>accountability<\/strong>, pero pueden rigidizar el proceso si no permiten <strong>excepciones justificadas<\/strong> o v\u00edas r\u00e1pidas para casos urgentes (Harmon &amp; Mayer, 1999; Luhmann, 2010).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Competencial y organizativa.<\/strong> La distribuci\u00f3n de competencias (qui\u00e9n decide qu\u00e9) condiciona tiempos y calidades. Estructuras con demasiadas firmas en serie o sin instancias claras de desempate <strong>ralentizan<\/strong> y <strong>diluyen<\/strong> la responsabilidad. Clarificar niveles de decisi\u00f3n y reglas de delegaci\u00f3n mejora la <strong>coherencia<\/strong> inter-\u00e1reas (Harmon &amp; Mayer, 1999).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Informativa y anal\u00edtica.<\/strong> Decidir exige identificar <strong>qu\u00e9 informaci\u00f3n m\u00ednima es suficiente<\/strong> (evidence) y c\u00f3mo tratar la <strong>incertidumbre<\/strong>. No siempre hace falta \u201csaberlo todo\u201d: procedimientos, escenarios, an\u00e1lisis de sensibilidad y protocolos de actualizaci\u00f3n ayudan a decidir <strong>a tiempo<\/strong> y no \u201cdemasiado tarde\u201d (Chiavenato, 2004; Bernal Maga\u00f1a, 2017).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Temporal y de riesgo.<\/strong> Toda decisi\u00f3n tiene <strong>ventanas de oportunidad<\/strong> y costos por demora; por eso conviene explicitar <strong>criterios de prioridad<\/strong>, umbrales de acci\u00f3n y planes de contingencia. La gesti\u00f3n del riesgo no elimina la incertidumbre, pero <strong>documenta supuestos<\/strong> y <strong>prepara respuestas<\/strong> (Harmon &amp; Mayer, 1999).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Pol\u00edtico-administrativa y de legitimidad.<\/strong> Las decisiones p\u00fablicas deben ser <strong>explicables y defendibles<\/strong>. Involucrar a actores pertinentes (no a \u201ctodos\u201d, sino a quienes aportan informaci\u00f3n o soportan efectos) fortalece la <strong>aceptabilidad<\/strong> y reduce resistencias. La legitimidad no es un \u201cextra\u201d: condiciona la <strong>implementaci\u00f3n<\/strong> (Harmon &amp; Mayer, 1999).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Aprendizaje y retroalimentaci\u00f3n.<\/strong> Una buena decisi\u00f3n no termina con la firma: requiere <strong>seguimiento<\/strong> de resultados, <strong>revisi\u00f3n<\/strong> de supuestos y <strong>ajustes<\/strong> a las premisas (reglas, roles, rutinas) cuando el entorno cambia. Sin ciclos de aprendizaje, la organizaci\u00f3n acumula decisiones \u201chu\u00e9rfanas\u201d que nadie actualiza (Luhmann, 2010).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En la pr\u00e1ctica, muchas fallas decisorias provienen de <strong>premisas invisibles<\/strong>: criterios impl\u00edcitos, sesgos de confirmaci\u00f3n, reglas no escritas, o \u201ccostumbres\u201d que sustituyen a los programas formales. Hacer <strong>expl\u00edcitas<\/strong> esas premisas (criterios, pesos, umbrales, evidencia usada, alternativas descartadas y razones) mejora la <strong>trazabilidad<\/strong>, permite auditor\u00edas m\u00e1s justas y, sobre todo, ayuda a <strong>aprender<\/strong> de lo que sali\u00f3 bien o mal. Es el n\u00facleo de un \u201c<strong>m\u00f3dulo m\u00ednimo de decisi\u00f3n<\/strong>\u201d: criterios claros, procedimiento breve, registro de razones y control muestral.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Por \u00faltimo, decidir en la AP es un acto <strong>secuencial y acoplado<\/strong>: cada decisi\u00f3n habilita o bloquea otras (asignaciones presupuestarias, prioridades de obra, regulaciones, compras). Dise\u00f1ar el contexto decisorio implica <strong>alinear premisas<\/strong> a lo largo del ciclo P\u2013O\u2013D\u2013C (planear\u2013organizar\u2013dirigir\u2013controlar), de modo que planeaci\u00f3n y presupuesto <strong>soporten<\/strong> la decisi\u00f3n, organizaci\u00f3n y coordinaci\u00f3n <strong>agilicen<\/strong> su ejecuci\u00f3n, direcci\u00f3n <strong>cure<\/strong> los desajustes del d\u00eda a d\u00eda, y control <strong>retroalimente<\/strong> con evidencia para la siguiente ronda (Chiavenato, 2004; Bernal Maga\u00f1a, 2017).La conclusi\u00f3n operativa es directa: <strong>mejorar decisiones p\u00fablicas<\/strong> no depende solo de \u201cmejores t\u00e9cnicos\u201d o de \u201cm\u00e1s datos\u201d, sino de <strong>dise\u00f1ar el contexto<\/strong> \u2014premisas, reglas, roles, tiempos, informaci\u00f3n, participaci\u00f3n y aprendizaje\u2014 en el que las decisiones ocurren. Ah\u00ed se juega la diferencia entre un expediente impecable pero tard\u00edo y una decisi\u00f3n oportuna, legal, eficaz y socialmente leg\u00edtima.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"desarrollo-del-tema\">Objetivo did\u00e1ctico de la clase<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Caracterizar el contexto decisorio de la AP, <strong>identificar<\/strong> premisas y restricciones (normativas, pol\u00edticas, informativas y temporales), y <strong>dise\u00f1ar<\/strong> mejoras procedimentales para incrementar la calidad y trazabilidad de las decisiones p\u00fablicas.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"conclusion\">Contenido did\u00e1ctico<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A continuaci\u00f3n, se presenta el contenido did\u00e1ctico de acceso abierto o institucional para profundizar en el tema.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table><thead><tr><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">No.<\/th><th>Nombre del recurso<\/th><th>Sinopsis<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Tipo de recurso<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Enlace Web<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">1<\/td><td>Simon, H. A. (1997). <em>Administrative Behavior<\/em> (4\u00aa ed.). Aguilar.<\/td><td>Cl\u00e1sico sobre <strong>racionalidad limitada<\/strong>, premisas y procedimientos como \u201candamiajes\u201d de la decisi\u00f3n.<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Libro PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1IHFWhZEzasQoN2S3oliqEA6ClS-y_Bg5\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">2<\/td><td>Cohen, M. D., March, J. G., &amp; Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. <em>Administrative Science Quarterly<\/em>, <em>17<\/em>(1), 1-25<\/td><td>Modelo para contextos de <strong>alta ambig\u00fcedad<\/strong>: decisiones como acoplamientos oportunistas entre problemas, soluciones y participantes.<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Art\u00edculo PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1VGLwxHJXE74UX2aAkGzAnNTy8IsWaRdL\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Material did\u00e1ctico complementario<\/h3>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table><thead><tr><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">No.<\/th><th>Nombre del recurso<\/th><th>Sinopsis<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Tipo de recurso<\/th><th class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Enlace Web<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">1<\/td><td><br>Kahneman, D. (2011). <em>Thinking, Fast and Slow<\/em>. Farrar, Straus and Giroux.<\/td><td>Sesgos y heur\u00edsticos que afectan la <strong>calidad decisoria<\/strong> (anclar, confirmaci\u00f3n, aversi\u00f3n a la p\u00e9rdida).<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Libro PDF<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">[<a href=\"https:\/\/drive.google.com\/file\/d\/1r1r-w7lQG4xsK4v0DudU9mmMLOD92Zo7\/view?usp=sharing\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Acceder<\/a>]<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"fuentes-de-informacion\">Resumen e ideas relevantes de la clase digital<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Decidir en la AP es <strong>producir y encadenar comunicaciones<\/strong> que fijan reglas de juego para decisiones futuras. Estas decisiones no ocurren en el vac\u00edo: est\u00e1n condicionadas por <strong>premisas<\/strong> (marco jur\u00eddico, programas, roles y rutinas), por <strong>restricciones<\/strong> (tiempo, presupuesto, informaci\u00f3n) y por <strong>expectativas de legitimidad<\/strong> (control, transparencia, participaci\u00f3n). Por eso, la calidad decisoria no depende solo de \u201cacertar\u201d t\u00e9cnicamente, sino de <strong>c\u00f3mo<\/strong> se decide: con criterios expl\u00edcitos, trazabilidad y aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Ejes del contexto decisorio<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Premisas de decisi\u00f3n<\/strong>: reglas (condicionales y de finalidad), distribuci\u00f3n de competencias, manuales y cultura. Dan estabilidad, pero si son r\u00edgidas bloquean la adaptaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Racionalidades en tensi\u00f3n<\/strong>: legalidad, eficacia\/eficiencia, equidad y oportunidad pol\u00edtica. Decidir es <strong>conciliar valores<\/strong> bajo informaci\u00f3n incompleta.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Dise\u00f1o procedimental<\/strong>: qui\u00e9n decide, qu\u00e9 informa, en qu\u00e9 plazos y con qu\u00e9 evidencia. Procedimientos breves, <strong>reglas de desempate<\/strong> y delegaci\u00f3n clara reducen demoras y \u201cpeloteo\u201d.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Informaci\u00f3n suficiente<\/strong>: definir umbrales de evidencia, analizar alternativas y riesgos, y documentar <strong>supuestos<\/strong> (no esperar \u201ccerteza total\u201d).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Legitimidad y trazabilidad<\/strong>: participaci\u00f3n <strong>pertinente<\/strong> (actores que aportan o reciben efectos), registro de razones (qui\u00e9n, cu\u00e1ndo, por qu\u00e9), y apertura de datos para auditor\u00eda y aprendizaje.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Errores frecuentes y ant\u00eddotos<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Metas ambiguas<\/strong> \u2192 traducir a <strong>criterios y pesos<\/strong> (legalidad, costo\/beneficio, impacto social, riesgo, tiempo).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Demora por firmas en serie<\/strong> \u2192 <strong>mapear<\/strong> el flujo, suprimir pasos sin valor p\u00fablico y usar <strong>RACI\/DACI<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>\u201cRed tape\u201d informativa<\/strong> (pedir todo a todos) \u2192 fijar <strong>m\u00ednimos de informaci\u00f3n suficiente<\/strong> y reglas de actualizaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Decidir y olvidar<\/strong> \u2192 cerrar con <strong>KPIs<\/strong>, plazos de revisi\u00f3n y retroalimentaci\u00f3n a premisas (doble bucle).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Participaci\u00f3n difusa<\/strong> \u2192 invitar a los <strong>pertinentes<\/strong> y limitar la consulta a ventanas y preguntas claras.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Mini-ejemplo aplicado<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Asignaci\u00f3n de apoyos locales:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Premisas<\/strong>: reglas de elegibilidad y puntaje; <strong>roles<\/strong>: \u00e1rea t\u00e9cnica propone, comit\u00e9 decide.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Criterios<\/strong> (pesos): legalidad (cumple\/ no), impacto social (40), costo\/beneficio (25), urgencia (20), riesgo (15).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Procedimiento<\/strong>: ventanilla \u00fanica, matriz comparativa de alternativas, acta con razones.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>KPIs<\/strong>: % expedientes con an\u00e1lisis de alternativas, tiempo medio de decisi\u00f3n, % impugnaciones confirmadas, satisfacci\u00f3n de usuarios.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Aprendizaje<\/strong>: revisi\u00f3n trimestral de umbrales y ajuste de criterios.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Ideas clave para llevarse<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>La <strong>buena decisi\u00f3n<\/strong> p\u00fablica es oportuna, legal, razonada y <strong>explicable<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n<li>El <strong>dise\u00f1o del contexto<\/strong> (premisas, roles, tiempos, evidencia y participaci\u00f3n) es tan importante como el contenido.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sin <strong>trazabilidad<\/strong> y <strong>retroalimentaci\u00f3n<\/strong>, la organizaci\u00f3n no aprende y repite errores; con m\u00f3dulos m\u00ednimos de decisi\u00f3n, aprende y mejora ciclo a ciclo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Presentaci\u00f3n del tema Decidir en la administraci\u00f3n p\u00fablica (AP) no es solo \u201celegir la mejor alternativa\u201d con informaci\u00f3n perfecta. 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