{"id":37623,"date":"2026-10-23T14:55:54","date_gmt":"2026-10-23T14:55:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/?p=37623"},"modified":"2026-10-26T20:03:31","modified_gmt":"2026-10-26T20:03:31","slug":"clase-digital-7-estrategias-de-crecimiento-y-desarrollo-empresarial-en-agronegocios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/clase-digital-7-estrategias-de-crecimiento-y-desarrollo-empresarial-en-agronegocios\/","title":{"rendered":"Clase digital 7. Estrategias de Crecimiento y Desarrollo Empresarial en Agronegocios"},"content":{"rendered":"\n<header style=\"padding:clamp(24px,5vw,52px);background:#143b35;color:white;border-top:7px solid #865008\">\n<p style=\"margin:0 0 5px;color:#c6e6cb;font-size:12px;letter-spacing:1.4px;font-weight:bold\">PROGRAMA EDUCATIVO<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 14px;color:#f5fbf8;font-size:17px;font-weight:600;line-height:1.45\">Agronegocios No Escolarizado<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 5px;color:#c6e6cb;font-size:12px;letter-spacing:1.4px;font-weight:bold\">EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 22px;color:#f5fbf8;font-size:17px;font-weight:600;line-height:1.45\">Administraci\u00f3n de Agronegocios<\/p>\n<h2 style=\"margin:0 0 20px;color:white;font-size:clamp(32px,5vw,54px);line-height:1.18;font-weight:700\">Estrategias de Crecimiento y Desarrollo Empresarial en Agronegocios<\/h2>\n<p style=\"margin:0;color:#dbe5ef;font-size:14px\">Licenciatura \u00b7 35 minutos de estudio estimados<\/p>\n<p style=\"max-width:760px;margin:22px 0 0;color:#e0eee7;font-size:19px;line-height:1.6\">Elegir d\u00f3nde crecer, c\u00f3mo competir y qu\u00e9 capacidades desarrollar.<\/p>\n<\/header><div style=\"padding:clamp(20px,5vw,52px)\">\n<aside style=\"padding:24px;background:#fff7e9;border-radius:12px;margin-bottom:28px\"><h3 style=\"margin:0 0 12px;font-size:20px;color:#865008\"><span style=\"display:inline-block;margin-right:10px;font-size:1.2em;vertical-align:middle\" aria-hidden=\"true\">\ud83c\udfaf<\/span>Al terminar esta lecci\u00f3n podr\u00e1s:<\/h3><ul style=\"padding-left:22px;margin:0;color:#27364a\"><li style=\"margin:0 0 8px\">Distinguir crecimiento, desarrollo empresarial y ventaja competitiva.<\/li><li style=\"margin:0 0 8px\">Clasificar alternativas de crecimiento seg\u00fan productos y mercados definidos.<\/li><li style=\"margin:0 0 8px\">Analizar condiciones de innovaci\u00f3n, integraci\u00f3n y sostenibilidad en una propuesta.<\/li><li style=\"margin:0 0 8px\">Formular una estrategia apoyada en FODA, capacidades, viabilidad e indicadores de revisi\u00f3n.<\/li><\/ul><p style=\"margin:16px 0 0;color:#526174;font-size:13px\">Estimaci\u00f3n editorial de lectura y aplicaci\u00f3n; no equivale a horas oficiales.<\/p><\/aside>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-introduccion\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 01<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">Introducci\u00f3n: crecer con una direcci\u00f3n definida<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Una empresa de agronegocios recibe propuestas para vender en otra regi\u00f3n, lanzar un producto procesado o comprar instalaciones. Las tres pueden aumentar su actividad, pero comprometen capacidades distintas. Antes de elegir, necesita precisar qu\u00e9 valor ofrecer\u00e1, a qui\u00e9n y con qu\u00e9 recursos podr\u00e1 sostenerlo.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La globalizaci\u00f3n, la competencia, los cambios de consumo, la digitalizaci\u00f3n y las exigencias de calidad y sostenibilidad plantean oportunidades y presiones. Crecer no consiste \u00fanicamente en producir o vender m\u00e1s: tambi\u00e9n exige fortalecer organizaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y capacidad de adaptaci\u00f3n. Los posibles beneficios dependen de la coherencia entre estrategia, operaci\u00f3n y financiamiento.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Esta lecci\u00f3n integra el recorrido previo: sistema y entorno, estructuras empresariales, an\u00e1lisis de casos, operaci\u00f3n y finanzas. Ahora utilizar\u00e1s esas herramientas para proponer una direcci\u00f3n de crecimiento y explicar c\u00f3mo comprobar su viabilidad. Los ejemplos de miel, caf\u00e9, mango y aguacate son hipot\u00e9ticos; no acreditan resultados, demanda ni requisitos vigentes de un mercado concreto.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-crecimiento\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 02<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">1. Concepto de crecimiento empresarial<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">El crecimiento empresarial puede observarse en mayores ventas, m\u00e1s clientes, expansi\u00f3n geogr\u00e1fica o nuevas actividades. El desarrollo empresarial enfatiza el fortalecimiento de capacidades para generar valor econ\u00f3mico y social y sostener la competitividad. Ambos procesos pueden acompa\u00f1arse, pero no son equivalentes: una empresa puede vender m\u00e1s y volverse m\u00e1s vulnerable.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Las manifestaciones del material incluyen diversificaci\u00f3n de productos, incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda y desarrollo de mercados. Comprar tecnolog\u00eda, por s\u00ed solo, no demuestra crecimiento ni mejor desempe\u00f1o: puede ser una inversi\u00f3n para resolver un problema. Pregunta qu\u00e9 cambi\u00f3 en capacidad, servicio, mercado o resultado y con qu\u00e9 evidencia se observa.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La mayor rentabilidad, el posicionamiento, la innovaci\u00f3n, la permanencia y la generaci\u00f3n de empleo son beneficios posibles. Si una expansi\u00f3n reduce m\u00e1rgenes o compromete liquidez, m\u00e1s ingresos pueden coexistir con menor utilidad. Del mismo modo, una mejora organizacional puede fortalecer continuidad antes de que aumenten las ventas.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Sup\u00f3n que una productora de miel quiere ampliar clientes. Necesita sostener calidad, disponibilidad y entrega; si promete m\u00e1s volumen del que puede atender, la expansi\u00f3n puede deteriorar confianza. Define el resultado buscado y revisa qu\u00e9 capacidad debe desarrollarse primero. La escala es un medio, no una prueba suficiente de \u00e9xito.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-planeacion\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 03<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">2. Planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica define una direcci\u00f3n mediante misi\u00f3n, visi\u00f3n, objetivos y estrategias de largo plazo. La misi\u00f3n expresa la raz\u00f3n de ser y el valor que se ofrece; la visi\u00f3n describe el futuro deseado; los objetivos concretan resultados, y las estrategias articulan decisiones y acciones para lograrlos. Deben conectarse con recursos y seguimiento.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">En el ejemplo hipot\u00e9tico aportado, la misi\u00f3n de una empresa productora de miel es: \u201cProducir miel de alta calidad mediante pr\u00e1cticas responsables y sostenibles\u201d. Su visi\u00f3n es: \u201cConvertirse en l\u00edder regional en la comercializaci\u00f3n de miel diferenciada para mercados nacionales e internacionales\u201d. Estas formulaciones orientan, pero todav\u00eda no establecen una medida verificable de avance.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Para convertirlas en decisiones, pregunta qu\u00e9 significa alta calidad para el comprador y c\u00f3mo se comprobar\u00e1n las pr\u00e1cticas responsables. Define tambi\u00e9n qu\u00e9 significa liderazgo: participaci\u00f3n, clientes atendidos, recurrencia u otro criterio. Un objetivo requiere indicador y plazo; no es necesario inventarlos como datos oficiales del caso.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Como propuesta de trabajo, la empresa podr\u00eda explorar una prueba comercial con compradores de una regi\u00f3n definida y revisar aceptaci\u00f3n, costo de atenci\u00f3n y cobro antes de ampliar. El plazo, presupuesto y metas se fijar\u00edan despu\u00e9s de analizar capacidades y demanda. Esta secuencia conecta la aspiraci\u00f3n con evidencia y evita que la visi\u00f3n se convierta en una promesa sin respaldo.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ventaja\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 04<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">3. Ventaja competitiva en agronegocios<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Una ventaja competitiva requiere explicar por qu\u00e9 la empresa puede ofrecer valor de una manera que sostenga un desempe\u00f1o superior frente a rivales relevantes. Tener un atributo distinto no basta: debe importar al mercado y relacionarse con actividades y resultados. El posicionamiento estrat\u00e9gico conecta el valor ofrecido con menores costos o diferenciaci\u00f3n valorada (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-posicion\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">Institute for Strategy and Competitiveness, s. f.-a<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">El liderazgo en costos busca una posici\u00f3n de costo favorable respecto de competidores, manteniendo condiciones aceptables de producto y servicio. La diferenciaci\u00f3n ofrece atributos o experiencias valorados; el enfoque delimita un segmento y puede apoyarse en costo o diferenciaci\u00f3n. Por eso, especializarse no elimina la necesidad de decidir c\u00f3mo competir dentro del nicho (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-enfoque\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">University of Cambridge, Institute for Manufacturing, s. f.<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Los ejemplos aportados ilustran intenciones, no ventajas demostradas. Producir granos b\u00e1sicos eficientemente puede apoyar costos; caf\u00e9 org\u00e1nico certificado puede apoyar diferenciaci\u00f3n si los compradores reconocen ese atributo; productos gourmet pueden atender un nicho espec\u00edfico. Ninguno garantiza margen, acceso o fidelidad sin revisar costo y respuesta del mercado.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">En un ejemplo hipot\u00e9tico de caf\u00e9, un comprador puede exigir certificaci\u00f3n como condici\u00f3n m\u00ednima y no pagar m\u00e1s por ella. La empresa debe valorar el costo de cumplir, la continuidad de pedidos y el precio neto obtenido. La certificaci\u00f3n puede ser relevante y aun no constituir por s\u00ed sola una ventaja frente a competidores que tambi\u00e9n la tienen.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Distingue ventaja, herramienta y resultado: una plataforma es una herramienta; la capacidad de atender pedidos con confiabilidad puede contribuir a una ventaja; ventas y m\u00e1rgenes son resultados por medir. La propuesta estrat\u00e9gica debe mostrar esa conexi\u00f3n, en lugar de llamar ventaja a cada recurso que posee la empresa.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-estrategias\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 05<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">4. Estrategias de crecimiento empresarial<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Las cuatro rutas del material pueden organizarse seg\u00fan dos preguntas: si el producto es actual o nuevo para la empresa, y si el mercado es actual o nuevo. Esta l\u00f3gica, conocida como matriz de Ansoff, ayuda a delimitar qu\u00e9 se quiere ampliar. Es una herramienta para clasificar opciones; no determina por s\u00ed sola cu\u00e1l es conveniente (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-matriz\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">AQA, s. f.<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La tabla cruza producto y mercado para interpretar cada ruta. Los ejemplos agroalimentarios se formulan como hip\u00f3tesis y a\u00f1aden una condici\u00f3n que suele omitirse: el mismo cambio f\u00edsico puede clasificarse de manera diferente seg\u00fan los clientes a los que se dirija.<\/p>\n<div style=\"margin:22px 0\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Rutas de crecimiento: producto, mercado y condici\u00f3n\"><table style=\"border-collapse:collapse;width:100%;min-width:600px;font-size:15px;line-height:1.65\"><caption style=\"text-align:left;margin:0 0 12px;font-weight:bold;color:#17263b\">Rutas de crecimiento: producto, mercado y condici\u00f3n<\/caption><thead><tr><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Estrategia<\/th><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Producto<\/th><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Mercado<\/th><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Ejemplo hipot\u00e9tico y condici\u00f3n<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Penetraci\u00f3n de mercado<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Actual<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Actual<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Promociones, fidelizaci\u00f3n o mayor cobertura dentro del mercado que ya atiende la empresa.<\/td><\/tr><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Desarrollo de mercados<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Actual<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Nuevo<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Vender la misma miel en otra regi\u00f3n o a un segmento nuevo; un canal digital cuenta si abre ese mercado.<\/td><\/tr><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Desarrollo de productos<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Nuevo o mejorado<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Actual<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Ofrecer mermeladas, deshidratados o una presentaci\u00f3n premium nueva a los compradores actuales, seg\u00fan la actividad de partida.<\/td><\/tr><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Diversificaci\u00f3n<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Nuevo<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Nuevo<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Lanzar cosm\u00e9ticos derivados de miel para compradores nuevos; o bebidas de fruta dirigidas a un mercado distinto.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/div>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Si la empresa vende su miel habitual por internet a los mismos clientes, el canal no convierte autom\u00e1ticamente la acci\u00f3n en desarrollo de mercados. Si ofrece una bebida nueva a compradores actuales, corresponde a desarrollo de productos; ser\u00eda diversificaci\u00f3n si tambi\u00e9n entra en un mercado nuevo. Define la situaci\u00f3n inicial antes de asignar la etiqueta.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La penetraci\u00f3n requiere demanda y capacidad para atenderla; desarrollar mercados a\u00f1ade incertidumbre sobre clientes y acceso; desarrollar productos requiere comprobar aceptaci\u00f3n y producci\u00f3n; diversificar combina cambios de producto y mercado. La familiaridad puede reducir ciertas incertidumbres, pero ninguna ruta est\u00e1 libre de riesgos ni tiene una rentabilidad garantizada.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Revisa tambi\u00e9n qu\u00e9 cambia realmente en una presentaci\u00f3n premium. Un cambio menor de etiqueta puede apoyar comercializaci\u00f3n sin constituir un producto nuevo relevante. Describe atributos, uso y clientes, y explica el criterio de clasificaci\u00f3n. Una estrategia gana precisi\u00f3n cuando muestra decisiones observables, no solo una denominaci\u00f3n.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-innovacion\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 06<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">5. Innovaci\u00f3n como estrategia empresarial<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La innovaci\u00f3n implica introducir un producto o proceso nuevo o significativamente mejorado respecto de lo que la empresa hac\u00eda, y llevarlo al mercado o al uso. Una idea o una compra todav\u00eda sin implementaci\u00f3n no demuestra innovaci\u00f3n. Adem\u00e1s, innovaci\u00f3n no equivale autom\u00e1ticamente a \u00e9xito comercial ni a ventaja duradera (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-innovacion\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">OECD y Eurostat, 2018<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Conservaremos los cuatro \u00e1mbitos del material: producto, proceso productivo, comercial y organizacional. Sirven para localizar qu\u00e9 cambia. El Manual de Oslo 2018 agrupa la innovaci\u00f3n empresarial en productos y procesos de negocio; las funciones comerciales y organizativas pueden formar parte de estos \u00faltimos. Las categor\u00edas pr\u00e1cticas no deben confundirse con cuatro tipos estad\u00edsticos independientes (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-innovacion\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">OECD y Eurostat, 2018<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">En producto, una empresa puede desarrollar un alimento con atributos distintos; en proceso, modificar de manera significativa c\u00f3mo produce o conserva; en comercializaci\u00f3n, introducir una forma diferente de atender y vender; en organizaci\u00f3n, cambiar c\u00f3mo coordina y utiliza informaci\u00f3n. Son ejemplos para analizar; deben compararse con la pr\u00e1ctica previa de la empresa.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Retoma la empresa hort\u00edcola que incorpora comercio electr\u00f3nico y venta directa mediante aplicaciones. El cambio podr\u00eda mejorar la coordinaci\u00f3n comercial si incluye pedidos, disponibilidad y entregas. Para juzgarlo, verifica qu\u00e9 se implement\u00f3 y mide aceptaci\u00f3n, pedidos atendidos, costos del canal y devoluciones. Crear una cuenta en una aplicaci\u00f3n sin modificar la operaci\u00f3n no demuestra el mismo alcance.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Relaciona innovaci\u00f3n y crecimiento sin hacerlas equivalentes. Un cambio organizacional puede preparar una expansi\u00f3n, mientras que entrar en una regi\u00f3n nueva puede hacerse con procesos conocidos. La decisi\u00f3n debe indicar qu\u00e9 capacidad falta, qu\u00e9 cambio se ensayar\u00e1 y c\u00f3mo se observar\u00e1 su aporte, incluyendo costos de aprendizaje y mantenimiento.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-integracion\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 07<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">6. Integraci\u00f3n de cadenas de valor<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Participar en m\u00e1s etapas puede ampliar el control y la posibilidad de capturar valor, pero tambi\u00e9n exige inversi\u00f3n, especializaci\u00f3n y coordinaci\u00f3n. La cadena de valor analiza actividades de la empresa y sus v\u00ednculos; el sistema m\u00e1s amplio incluye proveedores y canales. No es necesario poseer todas las etapas para coordinarse con otros actores (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-cadena\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">Institute for Strategy and Competitiveness, s. f.-b<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">El material propone un productor de mango que empaca, procesa y exporta frente a otro que vende fruta fresca. Esa ampliaci\u00f3n puede ofrecer nuevas fuentes de ingreso y control, pero no permite afirmar que obtenga mayor margen neto. Faltan inversi\u00f3n, capacidad utilizada, costos, precios, p\u00e9rdidas y condiciones de cobro.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Empacar puede mejorar adecuaci\u00f3n al comprador si hay demanda y manejo apropiado; procesar requiere capacidades y una salida comercial; exportar incorpora log\u00edstica y requisitos del destino. Al disminuir intermediarios, la empresa asume algunas de sus funciones y riesgos. Esos costos no desaparecen por cambiar qui\u00e9n los realiza.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Compara realizar una actividad internamente con contratar un servicio, colaborar o establecer acuerdos de suministro. Una empresa podr\u00eda evaluar un ensayo de procesamiento con un tercero antes de comprar instalaciones, si existe un servicio adecuado. El an\u00e1lisis financiero de la lecci\u00f3n anterior permite revisar costo total, contribuci\u00f3n esperada y calendario de efectivo.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La estrategia se justifica cuando mejora una necesidad concreta de la cadena y puede sostenerse. Si el problema es volumen irregular, incorporar maquinaria no lo resuelve por s\u00ed solo. Revisa primero qu\u00e9 actividad limita el valor ofrecido y qu\u00e9 alternativa atiende ese l\u00edmite con capacidades disponibles.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-sostenibilidad\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 08<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">7. Sustentabilidad como estrategia de crecimiento<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">En esta lecci\u00f3n, sustentabilidad y sostenibilidad se utilizan con el mismo sentido. Su an\u00e1lisis integra viabilidad econ\u00f3mica, bienestar de trabajadores y comunidades, y cuidado de recursos y ecosistemas. En cadenas alimentarias, esas dimensiones est\u00e1n relacionadas y pueden influir en acceso a mercados y competitividad (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-sostenibilidad\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">FAO, s. f.<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La dimensi\u00f3n econ\u00f3mica pregunta si el negocio puede cubrir costos y sostener su actividad; la social examina condiciones de trabajo, relaciones y distribuci\u00f3n de beneficios; la ambiental observa uso e impacto sobre recursos. Una expansi\u00f3n no se vuelve sostenible solo porque aumenta utilidades o utiliza un atributo ambiental en su publicidad.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">En una expansi\u00f3n hort\u00edcola hipot\u00e9tica, eval\u00faa el volumen adicional junto con disponibilidad y uso de agua, necesidades de trabajo y capacidad financiera. Reducir consumo de agua por kilogramo puede ser un avance de eficiencia, pero si el volumen total crece mucho, el consumo absoluto tambi\u00e9n puede aumentar. Define qu\u00e9 medida observar\u00e1s y c\u00f3mo interpretar\u00e1s ambos resultados.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Certificaciones, reputaci\u00f3n y acceso a consumidores interesados son posibilidades que requieren pr\u00e1cticas demostrables y reconocimiento del mercado. Una certificaci\u00f3n espec\u00edfica puede acreditar un alcance definido, sin probar todo el desempe\u00f1o social y ambiental. Antes de incluirla en la propuesta, identifica su prop\u00f3sito, evidencia, costo y pertinencia para el comprador.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Los impactos econ\u00f3micos, sociales y ambientales pueden no quedar reflejados \u00edntegramente en los costos privados de una empresa. La mirada de costos reales de los sistemas agroalimentarios ayuda a reconocer esas diferencias. Al formular crecimiento, registra beneficios y efectos a vigilar, adem\u00e1s del ingreso esperado (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-fao2024\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">FAO, 2024<\/a>).<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-foda\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 09<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">8. Dise\u00f1o de estrategias mediante an\u00e1lisis FODA<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">El FODA organiza fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. Su funci\u00f3n es ayudar a priorizar relaciones relevantes para decidir; necesita evidencia y no sustituye el an\u00e1lisis de mercado, operativo o financiero. La estrategia aparece al conectar factores con una acci\u00f3n y comprobar su viabilidad (<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-foda\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">Farnsworth et al., s. f.<\/a>).<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">El ejemplo de productores de aguacate conserva experiencia productiva y calidad reconocida como fortalezas; crecimiento de exportaciones como oportunidad; dependencia de intermediarios como debilidad, y requisitos sanitarios internacionales como amenaza. Son premisas hipot\u00e9ticas del ejercicio, no un diagn\u00f3stico verificado del sector mexicano.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Antes de aceptar cada factor, invest\u00edgalo. Experiencia necesita evidencias de capacidades; calidad reconocida requiere identificar qui\u00e9n la reconoce y con qu\u00e9 registros; la oportunidad comercial debe precisar mercado, per\u00edodo y demanda. Los requisitos sanitarios pueden ser una restricci\u00f3n de acceso, pero no son por s\u00ed mismos una novedad ni prueban incumplimiento de estos productores.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">La tabla transforma esas premisas en opciones de trabajo. Cada cruce indica una relaci\u00f3n estrat\u00e9gica y una evidencia por obtener. Lee las acciones como propuestas condicionadas, no como instrucciones que ya demostraron resolver el problema.<\/p>\n<div style=\"margin:22px 0\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Del FODA a propuestas contrastables\"><table style=\"border-collapse:collapse;width:100%;min-width:600px;font-size:15px;line-height:1.65\"><caption style=\"text-align:left;margin:0 0 12px;font-weight:bold;color:#17263b\">Del FODA a propuestas contrastables<\/caption><thead><tr><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Cruce<\/th><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Propuesta hipot\u00e9tica<\/th><th style=\"padding:14px;text-align:left;color:white;background:#865008;border:1px solid #865008\" scope=\"col\">Evidencia necesaria<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">FO: fortalezas + oportunidades<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Explorar compradores del mercado definido usando evidencia de calidad y capacidad de suministro.<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Demanda verificable, especificaciones, vol\u00famenes y condiciones de cobro.<\/td><\/tr><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">DO: debilidades + oportunidades<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Comparar acuerdos comerciales o servicios que reduzcan dependencia de un \u00fanico canal.<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Costos y funciones del intermediario, canales alternativos y capacidad para atenderlos.<\/td><\/tr><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">FA: fortalezas + amenazas<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Aprovechar experiencia para organizar registros y revisar brechas frente a requisitos del destino.<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff7e9\">Requisitos espec\u00edficos corroborados, situaci\u00f3n actual y recursos para cumplirlos.<\/td><\/tr><tr><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">DA: debilidades + amenazas<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Evitar compromisos de expansi\u00f3n que el canal y la capacidad de cumplimiento no puedan sostener.<\/td><td style=\"padding:14px;vertical-align:top;border:1px solid #dce2e8;color:#27364a;background:#fff\">Exposici\u00f3n comercial, alternativas, plazos y compromisos pendientes.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/div>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Cruza FO y FA: la calidad reconocida puede servir para iniciar conversaciones, pero no reemplaza el cumplimiento de las condiciones del destino. Cruza DO y DA: vender directamente puede reducir dependencia comercial y, al mismo tiempo, exigir funciones que hoy realiza el intermediario. La propuesta debe comparar esos costos y capacidades.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Cierra con una elecci\u00f3n: qu\u00e9 alternativa evaluar primero, por qu\u00e9, con qu\u00e9 responsable y recursos propuestos, y qu\u00e9 se\u00f1al llevar\u00eda a ajustar o suspender. Si faltan datos, formula una prueba o b\u00fasqueda de evidencia. Completar los cuatro cuadrantes no obliga a ejecutar cuatro estrategias simult\u00e1neamente.<\/p>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 10<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">Aplicaci\u00f3n: elegir una ruta para una empresa de miel<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Caso hipot\u00e9tico nuevo, independiente de los ejercicios financieros anteriores: una empresa de miel desea crecer y considera tres opciones. A: vender la miel actual a tiendas de otra regi\u00f3n. B: ofrecer una presentaci\u00f3n nueva a sus compradores habituales. C: lanzar cosm\u00e9ticos derivados de miel para clientes nuevos. Solo conoces sus intenciones; no hay cotizaciones, demanda comprobada ni presupuesto.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Con la l\u00f3gica producto\u2013mercado, A plantea desarrollo de mercados, B desarrollo de productos si el cambio es relevante para esa clasificaci\u00f3n, y C diversificaci\u00f3n. Ninguna clasificaci\u00f3n demuestra cu\u00e1l dar\u00e1 mayor utilidad. Para decidir, compara aceptaci\u00f3n, capacidad, inversi\u00f3n, costos de atenci\u00f3n, tiempo de aprendizaje y efectos sociales y ambientales.<\/p>\n<div style=\"margin:26px 0;padding:22px;border:1px solid #cbded3;border-radius:14px;background:#fbfdfb\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2\"><h4 style=\"font-size:19px;color:#173b35;margin:0 0 9px\"><span style=\"display:inline-block;margin-right:10px;font-size:1.2em;vertical-align:middle\" aria-hidden=\"true\">\ud83e\udded<\/span>\u00bfQu\u00e9 recomendaci\u00f3n inicial est\u00e1 mejor sustentada?<\/h4><p style=\"margin:0 0 14px;color:#526174;font-size:13px\">Selecciona una alternativa para ir a su retroalimentaci\u00f3n. No se califica ni registra tu respuesta.<\/p><div style=\"display:flex;flex-wrap:wrap;gap:10px;margin:0 0 16px\"><a style=\"display:block;flex:1 1 220px;min-width:0;padding:14px 18px;border:1px solid #865008;border-radius:10px;color:#865008;background:#fff;text-decoration:none;font-size:15px;font-weight:600;line-height:1.5\" href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2-respuesta-1\">A. Elegir cosm\u00e9ticos porque diversificar siempre reduce el riesgo total y genera un margen mayor. \u2197<\/a><a style=\"display:block;flex:1 1 220px;min-width:0;padding:14px 18px;border:1px solid #865008;border-radius:10px;color:#865008;background:#fff;text-decoration:none;font-size:15px;font-weight:600;line-height:1.5\" href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2-respuesta-2\">B. Delimitar clientes y productos de cada opci\u00f3n y comparar evidencia de demanda, capacidades y flujos antes de elegir un ensayo. \u2197<\/a><a style=\"display:block;flex:1 1 220px;min-width:0;padding:14px 18px;border:1px solid #865008;border-radius:10px;color:#865008;background:#fff;text-decoration:none;font-size:15px;font-weight:600;line-height:1.5\" href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2-respuesta-3\">C. Abrir una aplicaci\u00f3n de ventas y declarar lograda la expansi\u00f3n a mercados internacionales. \u2197<\/a><\/div><div style=\"margin-top:20px\"><p style=\"margin:0 0 8px;font-weight:bold;font-size:14px;color:#526174\">Retroalimentaci\u00f3n por alternativa<\/p><div style=\"padding:14px 18px;border-left:3px solid #865008;background:#f7f9fb;margin:8px 0;border-radius:6px\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2-respuesta-1\"><p style=\"margin:0 0 5px;font-weight:bold;font-size:14px;color:#865008\">A. \u21ba Para revisar<\/p><p style=\"margin:0;font-size:15px;line-height:1.65;color:#344458\">La diversificaci\u00f3n puede distribuir dependencia, pero a\u00f1ade incertidumbre de producto y mercado. No se dispone de evidencia de demanda, capacidades o margen. La categor\u00eda no garantiza menor riesgo total ni mayor utilidad.<\/p><\/div><div style=\"padding:14px 18px;border-left:3px solid #865008;background:#fff7e9;margin:8px 0;border-radius:6px\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2-respuesta-2\"><p style=\"margin:0 0 5px;font-weight:bold;font-size:14px;color:#865008\">B. \u2713 Fundamentada<\/p><p style=\"margin:0;font-size:15px;line-height:1.65;color:#344458\">Conecta la direcci\u00f3n de crecimiento con viabilidad y aprendizaje. Permite identificar supuestos, dise\u00f1ar una prueba y revisar resultados sin dar por hecho \u00e9xito. La primera alternativa a ensayar depender\u00e1 de la evidencia obtenida.<\/p><\/div><div style=\"padding:14px 18px;border-left:3px solid #865008;background:#f7f9fb;margin:8px 0;border-radius:6px\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-aplicacion-2-respuesta-3\"><p style=\"margin:0 0 5px;font-weight:bold;font-size:14px;color:#865008\">C. \u21ba Para revisar<\/p><p style=\"margin:0;font-size:15px;line-height:1.65;color:#344458\">Abrir un canal no demuestra nuevos clientes, operaciones internacionales ni cumplimiento de condiciones del destino. Hay que comprobar qu\u00e9 mercado se alcanza, qu\u00e9 se entrega y con qu\u00e9 costos y capacidades.<\/p><\/div><\/div><\/div>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Elabora una propuesta breve: define la opci\u00f3n, el cliente, el valor ofrecido y el v\u00ednculo con misi\u00f3n y visi\u00f3n; se\u00f1ala dos factores FODA por comprobar; identifica capacidades, costos y recursos faltantes; y propone un ensayo con responsable, plazo e indicadores. No inventes metas institucionales ni resultados ya alcanzados.<\/p>\n<details style=\"border:1px solid #dce2e8;border-radius:10px;margin:18px 0;background:#fbfdfb\"><summary style=\"padding:16px 20px;cursor:pointer;font-weight:bold;color:#865008\"><span style=\"display:inline-block;margin-right:10px;font-size:1.2em;vertical-align:middle\" aria-hidden=\"true\">\u2753<\/span>Orientaci\u00f3n para autoevaluar tu propuesta<\/summary><div style=\"padding:0 20px 4px\"><p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Debe distinguir estrategia competitiva y ruta de crecimiento; clasificar producto y mercado desde una situaci\u00f3n inicial expl\u00edcita; reconocer que integraci\u00f3n e innovaci\u00f3n no garantizan margen; incluir operaci\u00f3n, efectivo y sostenibilidad; y cerrar con una regla para continuar, ajustar o suspender. Puede haber opciones distintas defendibles si se justifican sus condiciones. La actividad no registra respuestas ni califica.<\/p><\/div><\/details>\n<\/section>\n<section id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-conclusion\" style=\"margin:0 0 42px\">\n<p style=\"font-size:12px;letter-spacing:1.3px;font-weight:bold;color:#865008;margin:0 0 10px;padding-top:24px;border-top:1px solid #dce2e8\">BLOQUE 11<\/p>\n<h3 style=\"font-size:clamp(25px,3.5vw,34px);line-height:1.2;color:#173b35;margin:0 0 24px\">Conclusi\u00f3n<\/h3>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Crecer exige decidir qu\u00e9 valor ofrecer, a qui\u00e9n y mediante qu\u00e9 capacidades. La planeaci\u00f3n da direcci\u00f3n; las estrategias competitivas explican c\u00f3mo competir; las rutas de crecimiento delimitan producto y mercado; y la innovaci\u00f3n e integraci\u00f3n modifican capacidades y actividades.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">El FODA contribuye cuando conecta evidencia con acciones viables. La sostenibilidad ampl\u00eda la evaluaci\u00f3n a efectos econ\u00f3micos, sociales y ambientales; la revisi\u00f3n operativa y financiera permite contrastar si la propuesta puede ejecutarse y mantenerse.<\/p>\n<p style=\"margin:0 0 18px;color:#27364a;font-size:17px;line-height:1.8\">Una estrategia fundamentada reconoce lo que todav\u00eda no sabe y define c\u00f3mo aprender antes de ampliar compromisos. En tu propuesta, explica qu\u00e9 resultado buscas, qu\u00e9 supuestos lo sostienen y qu\u00e9 evidencia te har\u00eda cambiar de rumbo. As\u00ed se conecta crecimiento con desarrollo empresarial.<\/p>\n<\/section>\n<section style=\"border-top:2px solid #dce2e8;padding:30px 0 20px\" aria-label=\"Referencias bibliogr\u00e1ficas APA 7\"><h3 style=\"font-size:24px;color:#173b35;margin:0 0 20px\">Referencias<\/h3><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-matriz\">AQA. (s. f.). <em>Teaching guide: Ansoff matrix model<\/em>. <a href=\"https:\/\/www.aqa.org.uk\/resources\/business\/as-and-a-level\/business-7131-7132\/teach\/teaching-guide-ansoff-matrix-model\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.aqa.org.uk\/resources\/business\/as-and-a-level\/business-7131-7132\/teach\/teaching-guide-ansoff-matrix-model<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-foda\">Farnsworth, D., Clark, J. L., Wysocki, A. F., &amp; Wirth, F. F. (s. f.). <em>Strategic marketing management: Building a foundation for your future<\/em> (FE299). UF\/IFAS Extension. <a href=\"https:\/\/ask.ifas.ufl.edu\/publication\/FE299\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/ask.ifas.ufl.edu\/publication\/FE299<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-fao2024\">Food and Agriculture Organization of the United Nations. (2024). <em>The state of food and agriculture 2024: Value-driven transformation of agrifood systems<\/em>. <a href=\"https:\/\/www.fao.org\/agrifood-economics\/publications\/detail\/en\/c\/1722598\/\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.fao.org\/agrifood-economics\/publications\/detail\/en\/c\/1722598\/<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-sostenibilidad\">Food and Agriculture Organization of the United Nations. (s. f.). <em>What is it?<\/em> Sustainable Food Value Chains Knowledge Platform. <a href=\"https:\/\/www.fao.org\/sustainable-food-value-chains\/what-is-it\/en\/\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.fao.org\/sustainable-food-value-chains\/what-is-it\/en\/<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-posicion\">Institute for Strategy and Competitiveness. (s. f.-a). <em>Strategic positioning<\/em>. Harvard Business School. <a href=\"https:\/\/www.isc.hbs.edu\/strategy\/business-strategy\/Pages\/strategic-positioning.aspx\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.isc.hbs.edu\/strategy\/business-strategy\/Pages\/strategic-positioning.aspx<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-cadena\">Institute for Strategy and Competitiveness. (s. f.-b). <em>The value chain<\/em>. Harvard Business School. <a href=\"https:\/\/www.isc.hbs.edu\/strategy\/business-strategy\/Pages\/the-value-chain.aspx\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.isc.hbs.edu\/strategy\/business-strategy\/Pages\/the-value-chain.aspx<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-innovacion\">OECD &amp; Eurostat. (2018). <em>Oslo manual 2018: Guidelines for collecting, reporting and using data on innovation<\/em> (4th ed.). OECD Publishing\/Eurostat. <a href=\"https:\/\/www.oecd.org\/en\/publications\/2018\/10\/oslo-manual-2018_g1g9373b\/full-report\/component-9.html\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.oecd.org\/en\/publications\/2018\/10\/oslo-manual-2018_g1g9373b\/full-report\/component-9.html<\/a><\/p><p style=\"padding-left:1.6rem;text-indent:-1.6rem;margin:0 0 14px;line-height:1.75;font-size:15px;color:#35465a\" id=\"leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios-ref-enfoque\">University of Cambridge, Institute for Manufacturing. (s. f.). <em>Porter\u2019s generic competitive strategies (ways of competing)<\/em>. <a href=\"https:\/\/www.ifm.eng.cam.ac.uk\/research\/dstools\/porters-generic-competitive-strategies\/\" style=\"color:#865008;text-decoration:underline\">https:\/\/www.ifm.eng.cam.ac.uk\/research\/dstools\/porters-generic-competitive-strategies\/<\/a><\/p><\/section>\n<a href=\"#leccion-estrategias-crecimiento-agronegocios\" style=\"color:#865008;font-size:14px;text-decoration:underline\">Volver al inicio<\/a><\/div><\/article>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>PROGRAMA EDUCATIVO Agronegocios No Escolarizado EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE Administraci\u00f3n de Agronegocios Estrategias de Crecimiento y Desarrollo Empresarial en Agronegocios Licenciatura \u00b7 35 minutos de estudio estimados Elegir d\u00f3nde crecer, c\u00f3mo competir y qu\u00e9 capacidades desarrollar. \ud83c\udfafAl terminar esta lecci\u00f3n podr\u00e1s: Distinguir crecimiento, desarrollo empresarial y ventaja competitiva. Clasificar alternativas de crecimiento seg\u00fan productos y mercados &#8230; <a title=\"Clase digital 7. Estrategias de Crecimiento y Desarrollo Empresarial en Agronegocios\" class=\"read-more\" href=\"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/clase-digital-7-estrategias-de-crecimiento-y-desarrollo-empresarial-en-agronegocios\/\" aria-label=\"Leer m\u00e1s sobre Clase digital 7. Estrategias de Crecimiento y Desarrollo Empresarial en Agronegocios\">Leer m\u00e1s<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":142,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"episode_type":"","audio_file":"","podmotor_file_id":"","podmotor_episode_id":"","cover_image":"","cover_image_id":"","duration":"","filesize":"","filesize_raw":"","date_recorded":"","explicit":"","block":"","itunes_episode_number":"","itunes_title":"","itunes_season_number":"","itunes_episode_type":"","footnotes":""},"categories":[608,993],"tags":[995,994,41],"class_list":["post-37623","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-licenciatura-en-agronegocios","category-uda-administracion-de-agronegocios","tag-alejandro-ortega-hernandez","tag-bali05005","tag-clase-digital"],"acf":[],"jetpack_featured_media_url":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/37623","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/users\/142"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=37623"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/37623\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":37700,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/37623\/revisions\/37700"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=37623"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=37623"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=37623"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}