{"id":37729,"date":"2026-10-28T16:41:30","date_gmt":"2026-10-28T16:41:30","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/?p=37729"},"modified":"2026-10-29T14:26:51","modified_gmt":"2026-10-29T14:26:51","slug":"clase-digital-2-estrategia-de-la-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/clase-digital-2-estrategia-de-la-organizacion\/","title":{"rendered":"Clase digital 2. Estrategia de la organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n
PRESENTACI\u00d3N INTERACTIVA<\/span>11 DIAPOSITIVAS \u00b7 I. FUNDAMENTOS Y ESTRATEGIA \u00b7 SEMANA 2 \u00b7 Objeto de aprendizaje 2<\/span><\/div>

Estrategia de la organizaci\u00f3n<\/p>

Conecta diagn\u00f3stico, objetivos, propuesta de valor y capacidad operativa para comprobar si tu estrategia puede ejecutarse y evaluarse.<\/p>

\ud83e\udded Estrategia<\/span>\ud83c\udfaf Objetivos SMART<\/span>\ud83d\udd0e FODA<\/span>\ud83e\udd1d Modelo de negocio<\/span><\/div><\/div>
C\u00f3mo utilizar la presentaci\u00f3n:<\/strong> abre el encabezado de una diapositiva; al abrir otra, la anterior se cierra. Responde mentalmente las 8 preguntas antes de desplegar su retroalimentaci\u00f3n y abre \u00abExplicaci\u00f3n ampliada\u00bb para profundizar.<\/span><\/div>

Explora el contenido<\/p>

Selecciona una diapositiva \u2193<\/p><\/div>

01<\/span>Una oportunidad necesita decisiones para convertirse en estrategia<\/strong>Prop\u00f3sito y resultados de aprendizaje<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 1 de 11 \u00b7 PORTADA<\/p>

Una oportunidad necesita decisiones para convertirse en estrategia<\/p>

Define a qui\u00e9n atender\u00e1s, c\u00f3mo te diferenciar\u00e1s y qu\u00e9 recursos y decisiones necesitar\u00e1s.<\/p>

Transforma el diagn\u00f3stico en objetivos, propuesta de valor, modelo de negocio y estructura congruentes.<\/p>

Pregunta conductora:<\/strong> \u00bfC\u00f3mo comprobar que una estrategia puede ejecutarse y evaluarse?<\/div>
Antes de avanzar:<\/strong> Identifica una decisi\u00f3n pendiente de tu propuesta: \u00bfse relaciona con clientes, diferenciaci\u00f3n, recursos o responsabilidades?<\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Retoma la propuesta que elegiste en la clase anterior y permite que cambie si encuentras evidencia que contradiga tu idea inicial. En esta clase pasar\u00e1s de reconocer una necesidad a decidir c\u00f3mo atenderla. No basta con declarar que el proyecto ser\u00e1 exitoso: necesitas explicar qu\u00e9 har\u00e1s, con qu\u00e9 recursos y c\u00f3mo comprobar\u00e1s el avance. Al terminar podr\u00e1s revisar si tus promesas al cliente son compatibles con tus capacidades y responsabilidades.<\/div><\/details>

Material docente<\/span><\/p><\/div><\/details>

02<\/span>Misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores orientan decisiones observables<\/strong>Prop\u00f3sito, futuro y pr\u00e1cticas organizativas<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 2 de 11 \u00b7 CONCEPTO<\/p>

Misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores orientan decisiones observables<\/p>

El prop\u00f3sito orienta la acci\u00f3n; las pr\u00e1cticas permiten comprobar si lo cumples.<\/p>

Evita formulaciones que podr\u00edan pertenecer a cualquier organizaci\u00f3n sin cambiar una palabra.<\/p>

\ud83e\udded<\/div>

Misi\u00f3n<\/p>

Actividad, beneficiario y beneficio principal: qu\u00e9 haces, para qui\u00e9n y qu\u00e9 aportas.<\/p><\/div>

\ud83d\udd2d<\/div>

Visi\u00f3n<\/p>

Condici\u00f3n futura observable y horizonte: c\u00f3mo reconocer\u00e1s el avance deseado.<\/p><\/div>

\ud83e\udd1d<\/div>

Valores<\/p>

Criterios que se traducen en pol\u00edticas, comportamientos y decisiones verificables.<\/p><\/div><\/div>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfUn valor escrito demuestra que la organizaci\u00f3n lo practica?<\/summary>
No. La declaraci\u00f3n expresa una intenci\u00f3n; necesitas pol\u00edticas, decisiones y registros observables que permitan comprobar su aplicaci\u00f3n.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Para redactar la misi\u00f3n, elimina adjetivos gen\u00e9ricos y comprueba si puedes reconocer la actividad y a sus beneficiarios. Despu\u00e9s imagina qu\u00e9 condici\u00f3n futura permitir\u00eda evaluar tu visi\u00f3n y en qu\u00e9 horizonte. Finalmente, traduce cada valor en una conducta que puedas observar: registrar lotes o pagar puntualmente son ejemplos de pr\u00e1cticas, no pruebas de que ya las cumples. Si un valor no cambia ninguna decisi\u00f3n, todav\u00eda necesitas precisar c\u00f3mo se aplicar\u00e1.<\/div><\/details>

Material docente<\/span><\/p><\/div><\/details>

03<\/span>Un objetivo requiere una meta y condiciones de seguimiento<\/strong>Indicador, l\u00ednea base, plazo y responsable<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 3 de 11 \u00b7 COMPARACI\u00d3N<\/p>

Un objetivo requiere una meta y condiciones de seguimiento<\/p>

SMART: espec\u00edfico, medible, alcanzable, relevante y con plazo definido.<\/p>

Ejemplo did\u00e1ctico: disminuir p\u00e9rdidas poscosecha del 8 % al 5 % en 12 meses. Cifras supuestas, no estad\u00edsticas sectoriales.<\/p>

Criterio<\/th>Intenci\u00f3n vaga<\/th>Objetivo comprobable<\/th><\/tr><\/thead>
Resultado<\/th>\u00abCrecer mucho\u00bb<\/td>Reducir la proporci\u00f3n de p\u00e9rdidas poscosecha.<\/td><\/tr>
Medici\u00f3n<\/th>Sin indicador ni punto de partida.<\/td>Kilogramos perdidos \/ kilogramos recibidos \u00d7 100.<\/td><\/tr>
Meta y plazo<\/th>Sin criterio de cumplimiento.<\/td>Del 8 % al 5 % en 12 meses; responsable de operaci\u00f3n.<\/td><\/tr>
Factibilidad<\/th>El deseo sustituye el an\u00e1lisis.<\/td>Verificar l\u00ednea base, recursos y pertinencia de la meta.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/div>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfQue una meta tenga porcentaje y fecha garantiza que sea SMART?<\/summary>
No. Tambi\u00e9n debe ser espec\u00edfica, relevante y alcanzable; necesitas comprobar la l\u00ednea base, definir la medici\u00f3n y justificar recursos y responsabilidad.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
SMART re\u00fane los t\u00e9rminos ingleses specific, measurable, achievable, relevant y time-bound. El ejemplo a\u00f1ade un indicador, una referencia inicial, una meta, un plazo y una funci\u00f3n responsable. No lo copies como si conocieras ya las p\u00e9rdidas de tu proyecto. Primero define qu\u00e9 registrar\u00e1s y con qu\u00e9 periodicidad; despu\u00e9s comprueba si la meta es alcanzable con los recursos disponibles. El cambio del ocho al cinco por ciento equivale a tres puntos porcentuales, no a una reducci\u00f3n relativa del tres por ciento.<\/div><\/details>

Ejemplo ilustrativo \u00b7 datos y casos simulados<\/span><\/p><\/div><\/details>

04<\/span>La competencia obliga a justificar por qu\u00e9 te elegir\u00edan<\/strong>Compradores, proveedores, sustitutos y alternativas<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 4 de 11 \u00b7 SISTEMA<\/p>

La competencia obliga a justificar por qu\u00e9 te elegir\u00edan<\/p>

La propuesta de valor identifica cliente, problema y beneficio diferencial comprobable.<\/p>

\u00abAlta calidad\u00bb necesita un criterio verificable; identifica tambi\u00e9n nuevos competidores y costos de cambio.<\/p>

CONCEPTO CENTRAL<\/p>

Propuesta de valor<\/p><\/div>

\u2192 contrasta con<\/span>
Compradores<\/strong>Necesidades y poder de negociaci\u00f3n \u00b7 del concepto central hacia el elemento<\/em><\/span><\/div><\/div>
\u2192 se apoya en<\/span>
Proveedores<\/strong>Dependencias, condiciones y costos \u00b7 del concepto central hacia el elemento<\/em><\/span><\/div><\/div>
\u2192 se diferencia de<\/span>
Alternativas y sustitutos<\/strong>Otras formas de resolver el problema \u00b7 del concepto central hacia el elemento<\/em><\/span><\/div><\/div><\/div>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfDecir \u00abalta calidad\u00bb demuestra una diferencia frente a otras opciones?<\/summary>
No. Debes precisar el atributo, c\u00f3mo se medir\u00e1 y qu\u00e9 evidencia o garant\u00eda permite compararlo con las alternativas que el cliente utiliza.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Investiga c\u00f3mo resuelve hoy el cliente su necesidad, incluso cuando no compra un producto parecido al tuyo. Una alternativa puede consistir en hacer la tarea por su cuenta. Examina tambi\u00e9n la dependencia de proveedores y el esfuerzo necesario para cambiar de opci\u00f3n. Estas preguntas son herramientas de an\u00e1lisis del material de clase, no resultados atribuidos a la revisi\u00f3n de Miranda y colaboradores. Su revisi\u00f3n s\u00ed permite contextualizar la diversidad de modelos agroalimentarios y sus relaciones de mercado.<\/div><\/details>

Docente + investigado<\/span>Fuentes: (Miranda et al., 2023)<\/p><\/div><\/details>

05<\/span>El FODA resulta \u00fatil cuando conduce a una acci\u00f3n<\/strong>Hallazgos internos, externos y cruces estrat\u00e9gicos<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 5 de 11 \u00b7 PROCESO<\/p>

El FODA resulta \u00fatil cuando conduce a una acci\u00f3n<\/p>

FODA: fortalezas y debilidades internas; oportunidades y amenazas externas.<\/p>

Documenta los hallazgos y cruza elementos para generar decisiones, no solamente cuatro listas.<\/p>

PASO 01 DE 04<\/span>\ud83d\udd0e<\/span>Documenta<\/strong>Hecho, fuente y alcance<\/span><\/div>
PASO 02 DE 04<\/span>\ud83d\udccd<\/span>Clasifica<\/strong>Interno o externo<\/span><\/div>
PASO 03 DE 04<\/span>\ud83d\udd17<\/span>Cruza<\/strong>Fortaleza y oportunidad<\/span><\/div>
PASO 04 DE 04<\/span>\ud83c\udfaf<\/span>Act\u00faa<\/strong>Acci\u00f3n y comprobaci\u00f3n<\/span><\/div><\/div>

Secuencia:<\/strong> Documenta \u2192 Clasifica \u2192 Cruza \u2192 Act\u00faa<\/p>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfUna lista de fortalezas ya constituye una estrategia?<\/summary>
No. Necesitas vincular los hallazgos con condiciones externas, elegir acciones y explicar su ejecuci\u00f3n y evaluaci\u00f3n para convertir el diagn\u00f3stico en decisiones.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Comprueba si cada elemento describe una capacidad propia o una condici\u00f3n del entorno. Una habilidad log\u00edstica pertenece al \u00e1mbito interno; una necesidad emergente del mercado pertenece al externo. Puedes cruzar fortaleza con oportunidad para proponer una acci\u00f3n o debilidad con amenaza para reducir exposici\u00f3n. No fuerces relaciones: explica por qu\u00e9 ese cruce importa y qu\u00e9 evidencia lo respalda. Despu\u00e9s convierte la acci\u00f3n en una decisi\u00f3n con recursos y seguimiento. La matriz organiza razonamientos; no demuestra autom\u00e1ticamente la viabilidad.<\/div><\/details>

Material docente<\/span><\/p><\/div><\/details>

06<\/span>El modelo y la estructura deben sostener la promesa al cliente<\/strong>Ingresos, recursos, funciones y controles<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 6 de 11 \u00b7 SISTEMA<\/p>

El modelo y la estructura deben sostener la promesa al cliente<\/p>

Un modelo explica c\u00f3mo generas, entregas y capturas valor; la estructura distribuye responsabilidades.<\/p>

Representa clientes, propuesta, canales, relaci\u00f3n, ingresos, actividades, recursos, aliados y costos.<\/p>

CONCEPTO CENTRAL<\/p>

Estrategia ejecutable<\/p><\/div>

\u2192 orienta<\/span>
Cliente y entrega<\/strong>Segmento, canal y relaci\u00f3n \u00b7 del concepto central hacia el elemento<\/em><\/span><\/div><\/div>
\u2192 requiere<\/span>
Econom\u00eda del modelo<\/strong>Ingresos, costos y capital \u00b7 del concepto central hacia el elemento<\/em><\/span><\/div><\/div>
\u2192 se ejecuta mediante<\/span>
Organizaci\u00f3n<\/strong>Funciones, autoridad y controles \u00b7 del concepto central hacia el elemento<\/em><\/span><\/div><\/div><\/div>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfUna persona puede reunir funciones sin omitir responsabilidades y controles?<\/summary>
S\u00ed, seg\u00fan la escala. Debes explicitar cada funci\u00f3n y establecer registros y revisiones; concentrar tareas no justifica dejar decisiones sin responsable.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Dibuja tu modelo y pregunta si las actividades necesarias cuentan con recursos y aliados. Despu\u00e9s distribuye direcci\u00f3n, operaci\u00f3n, comercializaci\u00f3n, contabilidad y control de calidad seg\u00fan la escala. Una persona puede asumir varias funciones, pero debe quedar claro qui\u00e9n decide, ejecuta y revisa. Si no puedes separar personas, establece revisiones o registros compensatorios. Las perspectivas de la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE) y de la Organizaci\u00f3n de las Naciones Unidas para la Alimentaci\u00f3n y la Agricultura (FAO) aportan contexto de mercado, no validaci\u00f3n autom\u00e1tica de tu estructura.<\/div><\/details>

Docente + investigado<\/span>Fuentes: (OCDE y FAO, 2025)<\/p><\/div><\/details>

07<\/span>La coherencia estrat\u00e9gica se comprueba paso a paso<\/strong>M\u00e9todo de an\u00e1lisis y validaci\u00f3n de supuestos<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 7 de 11 \u00b7 PROCESO<\/p>

La coherencia estrat\u00e9gica se comprueba paso a paso<\/p>

Conecta cada objetivo con actividad, costo, indicador y responsable.<\/p>

Conserva supuestos expl\u00edcitos, c\u00e1lculos consistentes y fuentes rastreables antes de comprometer recursos.<\/p>

PASO 01 DE 05<\/span>\ud83d\udccd<\/span>Delimita<\/strong>Problema y cliente<\/span><\/div>
PASO 02 DE 05<\/span>\ud83d\udd0e<\/span>Analiza<\/strong>Competencia y FODA<\/span><\/div>
PASO 03 DE 05<\/span>\ud83c\udfaf<\/span>Decide<\/strong>Cruces y objetivos<\/span><\/div>
PASO 04 DE 05<\/span>\ud83e\udd1d<\/span>Organiza<\/strong>Modelo y organigrama<\/span><\/div>
PASO 05 DE 05<\/span>\u2705<\/span>Valida<\/strong>Supuestos comerciales<\/span><\/div><\/div>

Secuencia:<\/strong> Delimita \u2192 Analiza \u2192 Decide \u2192 Organiza \u2192 Valida<\/p>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfQu\u00e9 revisar\u00edas si un objetivo tiene indicador pero carece de presupuesto y responsable?<\/summary>
Su posibilidad de ejecuci\u00f3n. La medici\u00f3n no moviliza recursos por s\u00ed sola: debes asignar actividades, costos y una responsabilidad clara para alcanzar la meta.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Aplica los ocho pasos sin omitir requisitos: primero escribe problema y cliente; segundo analiza tres fuerzas competitivas y dos alternativas; tercero selecciona cuatro hallazgos FODA documentados; cuarto convierte dos cruces en l\u00edneas de acci\u00f3n; quinto formula cuatro objetivos SMART; sexto vincula cada objetivo con actividad, costo, indicador y responsable; s\u00e9ptimo dibuja modelo y organigrama; octavo marca los supuestos que requieren validaci\u00f3n comercial. Las cinco fases del diagrama agrupan esos pasos para facilitar su lectura. Revisa especialmente las promesas que todav\u00eda dependen de datos no confirmados.<\/div><\/details>

Material docente<\/span><\/p><\/div><\/details>

08<\/span>Una limitaci\u00f3n operativa puede cambiar la decisi\u00f3n de crecer<\/strong>Caso ficticio de una cooperativa l\u00e1ctea<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 8 de 11 \u00b7 CASO<\/p>

Una limitaci\u00f3n operativa puede cambiar la decisi\u00f3n de crecer<\/p>

Antes de comprometer contratos, comprueba la capacidad de cumplir condiciones de entrega.<\/p>

Ejemplo ficticio: no describe una empresa real ni demuestra demanda o rentabilidad.<\/p>

Caso para analizar<\/p>

Productores organizados identifican restaurantes que solicitan entregas regulares.<\/p>

Evidencia:<\/strong> El transporte refrigerado es insuficiente y preocupa un posible aumento del costo energ\u00e9tico.<\/p>

Ver la resoluci\u00f3n razonada<\/summary>
Estudiar la ruta y cotizar servicio de fr\u00edo; medir pedidos que cumplen simult\u00e1neamente tiempo y temperatura.<\/div><\/details><\/div>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfConviene prometer entregas regulares antes de resolver el transporte refrigerado?<\/summary>
No. La oportunidad debe contrastarse con capacidad y costos. Cotizar y comprobar la operaci\u00f3n permite decidir si puedes cumplir las condiciones del contrato.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
En el caso, la organizaci\u00f3n de productores es fortaleza y el inter\u00e9s de restaurantes se plantea como oportunidad hipot\u00e9tica. La insuficiencia de transporte es debilidad y el encarecimiento energ\u00e9tico, amenaza. Un cruce fortaleza-oportunidad orienta la ruta comercial; otro debilidad-amenaza exige resolver el fr\u00edo antes de crecer. Define el indicador como pedidos que cumplen simult\u00e1neamente tiempo y temperatura acordados, divididos entre pedidos entregados en el periodo. Conserva registros y aclara las especificaciones aplicables, sin inventar aqu\u00ed un umbral sanitario.<\/div><\/details>

Ejemplo ilustrativo \u00b7 datos y casos simulados<\/span><\/p><\/div><\/details>

09<\/span>Distintos negocios necesitan capacidades y ventajas diferentes<\/strong>Cooperativa l\u00e1ctea y servicio de riego de precisi\u00f3n<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 9 de 11 \u00b7 COMPARACI\u00d3N<\/p>

Distintos negocios necesitan capacidades y ventajas diferentes<\/p>

Ambos necesitan estrategia; sus ingresos, talentos y beneficios al cliente pueden diferir.<\/p>

Ejemplos ilustrativos: las ventajas propuestas deben validarse en cada mercado.<\/p>

Criterio<\/th>Cooperativa l\u00e1ctea<\/th>Servicio de riego de precisi\u00f3n<\/th><\/tr><\/thead>
Valor propuesto<\/th>Acopio coordinado, homogeneidad y entrega programada.<\/td>Instalaci\u00f3n, mantenimiento y soporte oportuno.<\/td><\/tr>
Ingreso por comprobar<\/th>Venta de productos y condiciones de pago.<\/td>Instalaci\u00f3n y servicios de mantenimiento o soporte.<\/td><\/tr>
Capacidades cr\u00edticas<\/th>Coordinaci\u00f3n, calidad y cadena de fr\u00edo.<\/td>Personal t\u00e9cnico, repuestos y atenci\u00f3n posventa.<\/td><\/tr>
Evidencia posible<\/th>Registros de lotes y cumplimiento de entregas.<\/td>Pruebas de instalaci\u00f3n y registros de atenci\u00f3n.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/div>

Comprueba tu comprensi\u00f3n \u00b7 piensa tu respuesta y luego \u00e1brela<\/p>

\u00bfPuedes trasladar la ventaja competitiva de la cooperativa al servicio de riego?<\/summary>
Solo si responde a la necesidad real de sus clientes y a sus capacidades. La diferenciaci\u00f3n requiere evidencia propia del servicio, aunque compartas criterios de an\u00e1lisis.<\/div><\/details><\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
No interpretes estas posibilidades como recetas. Una cooperativa podr\u00eda organizarse de otra forma y un proveedor de riego podr\u00eda cobrar con otro esquema. Lo que debes comprobar es la congruencia entre beneficio prometido, ingreso, actividades y personal. Pregunta qui\u00e9n valora cada atributo y qu\u00e9 evidencia mostrar\u00eda el cumplimiento. La revisi\u00f3n de Miranda y colaboradores reconoce modelos sostenibles, tecnol\u00f3gicos y cooperativos que pueden complementarse; no afirma que pertenecer a una categor\u00eda garantice una ventaja.<\/div><\/details>

Ejemplo ilustrativo \u00b7 datos y casos simulados<\/span>Fuentes: (Miranda et al., 2023)<\/p><\/div><\/details>

10<\/span>Una estrategia s\u00f3lida conecta promesas, recursos y evidencia<\/strong>Conclusiones y reto de transferencia<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 10 de 11 \u00b7 S\u00cdNTESIS<\/p>

Una estrategia s\u00f3lida conecta promesas, recursos y evidencia<\/p>

La estrategia puede reformularse cuando la evidencia contradice tus supuestos.<\/p>

No confundas una aspiraci\u00f3n con un objetivo ni una oportunidad con capacidad para aprovecharla.<\/p>

\ud83e\udded<\/div>

Direcci\u00f3n<\/p>

Misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores orientan decisiones observables.<\/p><\/div>

\ud83c\udfaf<\/div>

Coherencia<\/p>

Propuesta, objetivos y modelo deben sostenerse con recursos y funciones.<\/p><\/div>

\ud83d\udd0e<\/div>

Comprobaci\u00f3n<\/p>

Indicadores y fuentes permiten revisar avances y supuestos.<\/p><\/div><\/div>

Reto de transferencia:<\/strong> Elige una promesa al cliente y vinc\u00falala con un objetivo, una actividad, un costo, un indicador y un responsable. \u00bfQu\u00e9 supuesto sigue pendiente?<\/div>
\ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
Vuelve a tu propuesta y busca una promesa que todav\u00eda no puedas respaldar. Puede tratarse del tiempo de entrega, del ahorro ofrecido o de la continuidad del servicio. Identifica la actividad que permitir\u00eda cumplirla, su costo y la funci\u00f3n responsable. Si la conexi\u00f3n se rompe, modifica la promesa o la capacidad prevista. Avanzar no exige defender a toda costa tu primera idea: exige decidir con mayor claridad qu\u00e9 sabes, qu\u00e9 falta comprobar y qu\u00e9 har\u00e1s con la nueva evidencia.<\/div><\/details>

Material docente<\/span><\/p><\/div><\/details>

11<\/span>Las fuentes permiten contrastar las decisiones estrat\u00e9gicas<\/strong>Referencias verificadas en formato APA 7<\/span><\/span>VER +<\/span><\/summary>

Diapositiva 11 de 11 \u00b7 REFERENCIAS<\/p>

Las fuentes permiten contrastar las decisiones estrat\u00e9gicas<\/p>

Consulta los originales y distingue el contexto sectorial de la evidencia de tu proyecto.<\/p>

  1. Miranda, F. J., Garc\u00eda-Gallego, J. M., Chamorro-Mera, A., Valero-Amaro, V., & Rubio, S. (2023). A systematic review of the literature on agri-food business models: Critical review and research agenda. British Food Journal, 125(12), 4498\u20134517. https:\/\/doi.org\/10.1108\/BFJ-12-2022-1102 Abrir fuente<\/a><\/li>
  2. Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos & Organizaci\u00f3n de las Naciones Unidas para la Alimentaci\u00f3n y la Agricultura. (2025). OCDE-FAO perspectivas agr\u00edcolas 2025-2034. OECD Publishing. https:\/\/doi.org\/10.1787\/67cefa05-es Abrir fuente<\/a><\/li><\/ol>
    \ud83d\udcd6 Explicaci\u00f3n ampliada de esta diapositiva<\/summary>
    La revisi\u00f3n de Miranda y colaboradores contextualiza los modelos de negocio agroalimentarios. El informe de OCDE y FAO aporta perspectivas de mercado sujetas a supuestos e incertidumbre. OECD corresponde a Organisation for Economic Co-operation and Development, denominaci\u00f3n inglesa de la OCDE. FODA, SMART y el m\u00e9todo de coherencia se presentan como adaptaci\u00f3n did\u00e1ctica del material proporcionado; estas dos fuentes no validan por s\u00ed mismas esos instrumentos ni tus decisiones locales.<\/div><\/details><\/div><\/details>
    Clase digital 2. Estrategia de la organizaci\u00f3n<\/strong> \u00b7 Recurso educativo interactivo. Las situaciones, marcas y cifras marcadas como \u00abejemplo ilustrativo\u00bb son did\u00e1cticas; no representan estudios de mercado.<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    PRESENTACI\u00d3N INTERACTIVA11 DIAPOSITIVAS \u00b7 I. FUNDAMENTOS Y ESTRATEGIA \u00b7 SEMANA 2 \u00b7 Objeto de aprendizaje 2 Estrategia de la organizaci\u00f3n Conecta diagn\u00f3stico, objetivos, propuesta de valor y capacidad operativa para comprobar si tu estrategia puede ejecutarse y evaluarse. \ud83e\udded Estrategia\ud83c\udfaf Objetivos SMART\ud83d\udd0e FODA\ud83e\udd1d Modelo de negocio C\u00f3mo utilizar la presentaci\u00f3n: abre el encabezado de una … Leer m\u00e1s<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":142,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"episode_type":"","audio_file":"","podmotor_file_id":"","podmotor_episode_id":"","cover_image":"","cover_image_id":"","duration":"","filesize":"","filesize_raw":"","date_recorded":"","explicit":"","block":"","itunes_episode_number":"","itunes_title":"","itunes_season_number":"","itunes_episode_type":"","footnotes":""},"categories":[608,996],"tags":[41,997],"class_list":["post-37729","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-licenciatura-en-agronegocios","category-uda-plan-integral-de-agronegocios","tag-clase-digital","tag-sergio-orozco-cirilo"],"acf":[],"jetpack_featured_media_url":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/37729","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/users\/142"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=37729"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/37729\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":37752,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/37729\/revisions\/37752"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=37729"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=37729"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.ugto.mx\/rea\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=37729"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}