PRESENTACIÓN INTERACTIVA11 DIAPOSITIVAS · I. FUNDAMENTOS Y ESTRATEGIA · SEMANA 2 · Objeto de aprendizaje 2
Estrategia de la organización
Conecta diagnóstico, objetivos, propuesta de valor y capacidad operativa para comprobar si tu estrategia puede ejecutarse y evaluarse.
🧭 Estrategia🎯 Objetivos SMART🔎 FODA🤝 Modelo de negocio
Cómo utilizar la presentación: abre el encabezado de una diapositiva; al abrir otra, la anterior se cierra. Responde mentalmente las 8 preguntas antes de desplegar su retroalimentación y abre «Explicación ampliada» para profundizar.
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01Una oportunidad necesita decisiones para convertirse en estrategiaPropósito y resultados de aprendizajeVER +
Diapositiva 1 de 11 · PORTADA
Una oportunidad necesita decisiones para convertirse en estrategia
Define a quién atenderás, cómo te diferenciarás y qué recursos y decisiones necesitarás.
Transforma el diagnóstico en objetivos, propuesta de valor, modelo de negocio y estructura congruentes.
Pregunta conductora: ¿Cómo comprobar que una estrategia puede ejecutarse y evaluarse?
Antes de avanzar: Identifica una decisión pendiente de tu propuesta: ¿se relaciona con clientes, diferenciación, recursos o responsabilidades?
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Retoma la propuesta que elegiste en la clase anterior y permite que cambie si encuentras evidencia que contradiga tu idea inicial. En esta clase pasarás de reconocer una necesidad a decidir cómo atenderla. No basta con declarar que el proyecto será exitoso: necesitas explicar qué harás, con qué recursos y cómo comprobarás el avance. Al terminar podrás revisar si tus promesas al cliente son compatibles con tus capacidades y responsabilidades.
Material docente
02Misión, visión y valores orientan decisiones observablesPropósito, futuro y prácticas organizativasVER +
Diapositiva 2 de 11 · CONCEPTO
Misión, visión y valores orientan decisiones observables
El propósito orienta la acción; las prácticas permiten comprobar si lo cumples.
Evita formulaciones que podrían pertenecer a cualquier organización sin cambiar una palabra.
🧭
Misión
Actividad, beneficiario y beneficio principal: qué haces, para quién y qué aportas.
🔭
Visión
Condición futura observable y horizonte: cómo reconocerás el avance deseado.
🤝
Valores
Criterios que se traducen en políticas, comportamientos y decisiones verificables.
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Un valor escrito demuestra que la organización lo practica?
No. La declaración expresa una intención; necesitas políticas, decisiones y registros observables que permitan comprobar su aplicación.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Para redactar la misión, elimina adjetivos genéricos y comprueba si puedes reconocer la actividad y a sus beneficiarios. Después imagina qué condición futura permitiría evaluar tu visión y en qué horizonte. Finalmente, traduce cada valor en una conducta que puedas observar: registrar lotes o pagar puntualmente son ejemplos de prácticas, no pruebas de que ya las cumples. Si un valor no cambia ninguna decisión, todavía necesitas precisar cómo se aplicará.
Material docente
03Un objetivo requiere una meta y condiciones de seguimientoIndicador, línea base, plazo y responsableVER +
Diapositiva 3 de 11 · COMPARACIÓN
Un objetivo requiere una meta y condiciones de seguimiento
SMART: específico, medible, alcanzable, relevante y con plazo definido.
Ejemplo didáctico: disminuir pérdidas poscosecha del 8 % al 5 % en 12 meses. Cifras supuestas, no estadísticas sectoriales.
| Criterio | Intención vaga | Objetivo comprobable |
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| Resultado | «Crecer mucho» | Reducir la proporción de pérdidas poscosecha. |
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| Medición | Sin indicador ni punto de partida. | Kilogramos perdidos / kilogramos recibidos × 100. |
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| Meta y plazo | Sin criterio de cumplimiento. | Del 8 % al 5 % en 12 meses; responsable de operación. |
|---|
| Factibilidad | El deseo sustituye el análisis. | Verificar línea base, recursos y pertinencia de la meta. |
|---|
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Que una meta tenga porcentaje y fecha garantiza que sea SMART?
No. También debe ser específica, relevante y alcanzable; necesitas comprobar la línea base, definir la medición y justificar recursos y responsabilidad.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
SMART reúne los términos ingleses specific, measurable, achievable, relevant y time-bound. El ejemplo añade un indicador, una referencia inicial, una meta, un plazo y una función responsable. No lo copies como si conocieras ya las pérdidas de tu proyecto. Primero define qué registrarás y con qué periodicidad; después comprueba si la meta es alcanzable con los recursos disponibles. El cambio del ocho al cinco por ciento equivale a tres puntos porcentuales, no a una reducción relativa del tres por ciento.
Ejemplo ilustrativo · datos y casos simulados
04La competencia obliga a justificar por qué te elegiríanCompradores, proveedores, sustitutos y alternativasVER +
Diapositiva 4 de 11 · SISTEMA
La competencia obliga a justificar por qué te elegirían
La propuesta de valor identifica cliente, problema y beneficio diferencial comprobable.
«Alta calidad» necesita un criterio verificable; identifica también nuevos competidores y costos de cambio.
CONCEPTO CENTRAL
Propuesta de valor
→ contrasta conCompradoresNecesidades y poder de negociación · del concepto central hacia el elemento
→ se apoya enProveedoresDependencias, condiciones y costos · del concepto central hacia el elemento
→ se diferencia deAlternativas y sustitutosOtras formas de resolver el problema · del concepto central hacia el elemento
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Decir «alta calidad» demuestra una diferencia frente a otras opciones?
No. Debes precisar el atributo, cómo se medirá y qué evidencia o garantía permite compararlo con las alternativas que el cliente utiliza.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Investiga cómo resuelve hoy el cliente su necesidad, incluso cuando no compra un producto parecido al tuyo. Una alternativa puede consistir en hacer la tarea por su cuenta. Examina también la dependencia de proveedores y el esfuerzo necesario para cambiar de opción. Estas preguntas son herramientas de análisis del material de clase, no resultados atribuidos a la revisión de Miranda y colaboradores. Su revisión sí permite contextualizar la diversidad de modelos agroalimentarios y sus relaciones de mercado.
Docente + investigadoFuentes: (Miranda et al., 2023)
05El FODA resulta útil cuando conduce a una acciónHallazgos internos, externos y cruces estratégicosVER +
Diapositiva 5 de 11 · PROCESO
El FODA resulta útil cuando conduce a una acción
FODA: fortalezas y debilidades internas; oportunidades y amenazas externas.
Documenta los hallazgos y cruza elementos para generar decisiones, no solamente cuatro listas.
PASO 01 DE 04🔎DocumentaHecho, fuente y alcance
PASO 02 DE 04📍ClasificaInterno o externo
PASO 03 DE 04🔗CruzaFortaleza y oportunidad
PASO 04 DE 04🎯ActúaAcción y comprobación
Secuencia: Documenta → Clasifica → Cruza → Actúa
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Una lista de fortalezas ya constituye una estrategia?
No. Necesitas vincular los hallazgos con condiciones externas, elegir acciones y explicar su ejecución y evaluación para convertir el diagnóstico en decisiones.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Comprueba si cada elemento describe una capacidad propia o una condición del entorno. Una habilidad logística pertenece al ámbito interno; una necesidad emergente del mercado pertenece al externo. Puedes cruzar fortaleza con oportunidad para proponer una acción o debilidad con amenaza para reducir exposición. No fuerces relaciones: explica por qué ese cruce importa y qué evidencia lo respalda. Después convierte la acción en una decisión con recursos y seguimiento. La matriz organiza razonamientos; no demuestra automáticamente la viabilidad.
Material docente
06El modelo y la estructura deben sostener la promesa al clienteIngresos, recursos, funciones y controlesVER +
Diapositiva 6 de 11 · SISTEMA
El modelo y la estructura deben sostener la promesa al cliente
Un modelo explica cómo generas, entregas y capturas valor; la estructura distribuye responsabilidades.
Representa clientes, propuesta, canales, relación, ingresos, actividades, recursos, aliados y costos.
CONCEPTO CENTRAL
Estrategia ejecutable
→ orientaCliente y entregaSegmento, canal y relación · del concepto central hacia el elemento
→ requiereEconomía del modeloIngresos, costos y capital · del concepto central hacia el elemento
→ se ejecuta medianteOrganizaciónFunciones, autoridad y controles · del concepto central hacia el elemento
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Una persona puede reunir funciones sin omitir responsabilidades y controles?
Sí, según la escala. Debes explicitar cada función y establecer registros y revisiones; concentrar tareas no justifica dejar decisiones sin responsable.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Dibuja tu modelo y pregunta si las actividades necesarias cuentan con recursos y aliados. Después distribuye dirección, operación, comercialización, contabilidad y control de calidad según la escala. Una persona puede asumir varias funciones, pero debe quedar claro quién decide, ejecuta y revisa. Si no puedes separar personas, establece revisiones o registros compensatorios. Las perspectivas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) aportan contexto de mercado, no validación automática de tu estructura.
Docente + investigadoFuentes: (OCDE y FAO, 2025)
07La coherencia estratégica se comprueba paso a pasoMétodo de análisis y validación de supuestosVER +
Diapositiva 7 de 11 · PROCESO
La coherencia estratégica se comprueba paso a paso
Conecta cada objetivo con actividad, costo, indicador y responsable.
Conserva supuestos explícitos, cálculos consistentes y fuentes rastreables antes de comprometer recursos.
PASO 01 DE 05📍DelimitaProblema y cliente
PASO 02 DE 05🔎AnalizaCompetencia y FODA
PASO 03 DE 05🎯DecideCruces y objetivos
PASO 04 DE 05🤝OrganizaModelo y organigrama
PASO 05 DE 05✅ValidaSupuestos comerciales
Secuencia: Delimita → Analiza → Decide → Organiza → Valida
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Qué revisarías si un objetivo tiene indicador pero carece de presupuesto y responsable?
Su posibilidad de ejecución. La medición no moviliza recursos por sí sola: debes asignar actividades, costos y una responsabilidad clara para alcanzar la meta.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Aplica los ocho pasos sin omitir requisitos: primero escribe problema y cliente; segundo analiza tres fuerzas competitivas y dos alternativas; tercero selecciona cuatro hallazgos FODA documentados; cuarto convierte dos cruces en líneas de acción; quinto formula cuatro objetivos SMART; sexto vincula cada objetivo con actividad, costo, indicador y responsable; séptimo dibuja modelo y organigrama; octavo marca los supuestos que requieren validación comercial. Las cinco fases del diagrama agrupan esos pasos para facilitar su lectura. Revisa especialmente las promesas que todavía dependen de datos no confirmados.
Material docente
08Una limitación operativa puede cambiar la decisión de crecerCaso ficticio de una cooperativa lácteaVER +
Diapositiva 8 de 11 · CASO
Una limitación operativa puede cambiar la decisión de crecer
Antes de comprometer contratos, comprueba la capacidad de cumplir condiciones de entrega.
Ejemplo ficticio: no describe una empresa real ni demuestra demanda o rentabilidad.
Caso para analizar
Productores organizados identifican restaurantes que solicitan entregas regulares.
Evidencia: El transporte refrigerado es insuficiente y preocupa un posible aumento del costo energético.
Ver la resolución razonada
Estudiar la ruta y cotizar servicio de frío; medir pedidos que cumplen simultáneamente tiempo y temperatura.
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Conviene prometer entregas regulares antes de resolver el transporte refrigerado?
No. La oportunidad debe contrastarse con capacidad y costos. Cotizar y comprobar la operación permite decidir si puedes cumplir las condiciones del contrato.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
En el caso, la organización de productores es fortaleza y el interés de restaurantes se plantea como oportunidad hipotética. La insuficiencia de transporte es debilidad y el encarecimiento energético, amenaza. Un cruce fortaleza-oportunidad orienta la ruta comercial; otro debilidad-amenaza exige resolver el frío antes de crecer. Define el indicador como pedidos que cumplen simultáneamente tiempo y temperatura acordados, divididos entre pedidos entregados en el periodo. Conserva registros y aclara las especificaciones aplicables, sin inventar aquí un umbral sanitario.
Ejemplo ilustrativo · datos y casos simulados
09Distintos negocios necesitan capacidades y ventajas diferentesCooperativa láctea y servicio de riego de precisiónVER +
Diapositiva 9 de 11 · COMPARACIÓN
Distintos negocios necesitan capacidades y ventajas diferentes
Ambos necesitan estrategia; sus ingresos, talentos y beneficios al cliente pueden diferir.
Ejemplos ilustrativos: las ventajas propuestas deben validarse en cada mercado.
| Criterio | Cooperativa láctea | Servicio de riego de precisión |
|---|
| Valor propuesto | Acopio coordinado, homogeneidad y entrega programada. | Instalación, mantenimiento y soporte oportuno. |
|---|
| Ingreso por comprobar | Venta de productos y condiciones de pago. | Instalación y servicios de mantenimiento o soporte. |
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| Capacidades críticas | Coordinación, calidad y cadena de frío. | Personal técnico, repuestos y atención posventa. |
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| Evidencia posible | Registros de lotes y cumplimiento de entregas. | Pruebas de instalación y registros de atención. |
|---|
Comprueba tu comprensión · piensa tu respuesta y luego ábrela
¿Puedes trasladar la ventaja competitiva de la cooperativa al servicio de riego?
Solo si responde a la necesidad real de sus clientes y a sus capacidades. La diferenciación requiere evidencia propia del servicio, aunque compartas criterios de análisis.
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
No interpretes estas posibilidades como recetas. Una cooperativa podría organizarse de otra forma y un proveedor de riego podría cobrar con otro esquema. Lo que debes comprobar es la congruencia entre beneficio prometido, ingreso, actividades y personal. Pregunta quién valora cada atributo y qué evidencia mostraría el cumplimiento. La revisión de Miranda y colaboradores reconoce modelos sostenibles, tecnológicos y cooperativos que pueden complementarse; no afirma que pertenecer a una categoría garantice una ventaja.
Ejemplo ilustrativo · datos y casos simuladosFuentes: (Miranda et al., 2023)
10Una estrategia sólida conecta promesas, recursos y evidenciaConclusiones y reto de transferenciaVER +
Diapositiva 10 de 11 · SÍNTESIS
Una estrategia sólida conecta promesas, recursos y evidencia
La estrategia puede reformularse cuando la evidencia contradice tus supuestos.
No confundas una aspiración con un objetivo ni una oportunidad con capacidad para aprovecharla.
🧭
Dirección
Misión, visión y valores orientan decisiones observables.
🎯
Coherencia
Propuesta, objetivos y modelo deben sostenerse con recursos y funciones.
🔎
Comprobación
Indicadores y fuentes permiten revisar avances y supuestos.
Reto de transferencia: Elige una promesa al cliente y vincúlala con un objetivo, una actividad, un costo, un indicador y un responsable. ¿Qué supuesto sigue pendiente?
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
Vuelve a tu propuesta y busca una promesa que todavía no puedas respaldar. Puede tratarse del tiempo de entrega, del ahorro ofrecido o de la continuidad del servicio. Identifica la actividad que permitiría cumplirla, su costo y la función responsable. Si la conexión se rompe, modifica la promesa o la capacidad prevista. Avanzar no exige defender a toda costa tu primera idea: exige decidir con mayor claridad qué sabes, qué falta comprobar y qué harás con la nueva evidencia.
Material docente
11Las fuentes permiten contrastar las decisiones estratégicasReferencias verificadas en formato APA 7VER +
Diapositiva 11 de 11 · REFERENCIAS
Las fuentes permiten contrastar las decisiones estratégicas
Consulta los originales y distingue el contexto sectorial de la evidencia de tu proyecto.
- Miranda, F. J., García-Gallego, J. M., Chamorro-Mera, A., Valero-Amaro, V., & Rubio, S. (2023). A systematic review of the literature on agri-food business models: Critical review and research agenda. British Food Journal, 125(12), 4498–4517. https://doi.org/10.1108/BFJ-12-2022-1102 Abrir fuente
- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos & Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. (2025). OCDE-FAO perspectivas agrícolas 2025-2034. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/67cefa05-es Abrir fuente
📖 Explicación ampliada de esta diapositiva
La revisión de Miranda y colaboradores contextualiza los modelos de negocio agroalimentarios. El informe de OCDE y FAO aporta perspectivas de mercado sujetas a supuestos e incertidumbre. OECD corresponde a Organisation for Economic Co-operation and Development, denominación inglesa de la OCDE. FODA, SMART y el método de coherencia se presentan como adaptación didáctica del material proporcionado; estas dos fuentes no validan por sí mismas esos instrumentos ni tus decisiones locales.
Clase digital 2. Estrategia de la organización · Recurso educativo interactivo. Las situaciones, marcas y cifras marcadas como «ejemplo ilustrativo» son didácticas; no representan estudios de mercado.
