Clase digital 2. Las organizaciones en su contexto histórico

Las organizaciones en su contexto histórico

Presentación del tema

La Teoría Organizacional es un campo dinámico cuya evolución refleja los cambios fundamentales en la sociedad, la tecnología y el pensamiento económico. A lo largo de los siglos, la forma en que se gestionan las organizaciones ha sido moldeada por una serie de hitos históricos cruciales. A continuación se explorarán algunos de ellos. 

1. Revolución Industrial (siglos XVIII-XIX). El nacimiento de la eficiencia y la estandarización

La Revolución Industrial marcó un punto de inflexión con la invención de la máquina de vapor y la producción en masa. Este periodo transformó la economía agraria en una industrial, llevando a la concentración de miles de trabajadores en fábricas. La necesidad imperante era coordinar estas grandes masas laborales para maximizar la producción.

• Adam Smith (1776). La división del trabajo como pilar de la productividad. En su obra seminal «La riqueza de las naciones», Smith no solo describió los beneficios económicos de la división del trabajo, sino que también sentó las bases para una especialización de tareas que aumentaría la destreza y reduciría los tiempos muertos en la producción. Su enfoque, aunque no directamente organizacional en el sentido moderno, influyó profundamente en la concepción de las fábricas como sistemas de tareas interconectadas.
• Frederick W. Taylor (1911). La administración científica y la búsqueda de la «mejor manera». Taylor, considerado el padre de la administración científica, llevó la lógica de la eficiencia a un nuevo nivel. A través de estudios, buscaba identificar la «mejor manera» de realizar cada tarea, eliminando movimientos innecesarios y estandarizando los procesos. Su objetivo era maximizar la eficiencia y reducir la variabilidad en los procesos productivos, asegurando que cada trabajador produjera al máximo de su capacidad según los estándares establecidos. La implementación de incentivos salariales ligada a la producción también fue una característica clave de su sistema.

2. Enfoque clásico y burocracia (principios-mediados del siglo XX). La formalización y la estructura jerárquica

Tras la fase inicial de la industrialización, surgió la necesidad de estructurar las crecientes organizaciones de manera más formal y predecible. Dos figuras clave definieron este periodo, sentando las bases de la gestión moderna junto con la administración pública.

• Henri Fayol (1916). Los principios universales de la administración. Desde su perspectiva como gerente de una mina, Fayol observó que la administración era una actividad distinta y fundamental para el éxito de cualquier empresa. Propuso cinco funciones administrativas esenciales: planeación (anticipar el futuro y trazar un curso de acción), organización (construir la estructura material y social de la empresa), dirección (guiar y motivar a los empleados), coordinación (armonizar todas las actividades y esfuerzos) y control (verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas). Además, formuló principios generales como la unidad de mando (un solo jefe por empleado), la disciplina, la autoridad y la responsabilidad, la centralización, la jerarquía, así como el espíritu de equipo, buscando estandarizar el quehacer gerencial y proporcionar una guía clara para la gestión.
• Max Weber (1922). La burocracia como modelo ideal de organización. Weber, sociólogo alemán, articuló el modelo de burocracia como una forma racional-legal de dominación, ideal para grandes organizaciones tanto públicas como privadas. Sus características clave incluyen: normas impersonales y escritas (reglas claras y aplicadas por igual), especialización técnica de las tareas (división del trabajo basada en la competencia), jerarquía formal de autoridad (cadena de mando definida), y canales de comunicación escritos (documentación exhaustiva de las decisiones). El propósito de la burocracia era asegurar la imparcialidad, la previsibilidad y la racionalidad en la gestión, minimizando la arbitrariedad, además del favoritismo. Aunque a menudo se asocia negativamente hoy en día, el modelo burocrático de Weber fue un avance significativo en su tiempo para la administración a gran escala.

3. Teoría de las relaciones humanas (década de 1930). El factor humano en la productividad

Mientras el enfoque clásico se centraba en la estructura y los procesos, los estudios de las Relaciones Humanas cambiaron el paradigma, reconociendo la importancia de los aspectos sociales y psicológicos en el entorno laboral.

• Los estudios de Hawthorne (Elton Mayo, 1933). Más allá de los incentivos económicos. Realizados en la planta de Western Electric en Hawthorne, Illinois, estos estudios comenzaron como un experimento para determinar la relación entre la iluminación y la productividad. Sin embargo, los resultados inesperados llevaron a la conclusión de que los factores sociales, en relación con la motivación, considerando también la atención de los supervisores, la sensación de ser parte de un grupo y la percepción de ser valorado, influían decisivamente en la productividad, incluso más que las condiciones físicas o los incentivos económicos. Este hallazgo desplazó el foco exclusivo de la eficiencia técnica hacia la dinámica de grupos, la satisfacción laboral, así como el liderazgo informal, abriendo un nuevo campo de estudio en la Teoría Organizacional.

4. Teoría de la contingencia y sistemas abiertos (décadas de 1960-1970). La adaptación al entorno

A mediados del siglo XX, se hizo evidente que no existía una «única mejor manera» de organizar. Las teorías de la contingencia y de sistemas abrieron la puerta a una visión más flexible de las organizaciones.

• Lawrence y Lorsch (1967). La contingencia como clave de la efectividad. Estos investigadores de Harvard demostraron que el diseño organizacional óptimo dependía de la «armonía» entre la estructura interna de una organización y las condiciones de su entorno (por ejemplo, la tecnología utilizada, el tamaño de la organización, la estabilidad o turbulencia del ambiente). Argumentaron que diferentes entornos requerían diferentes grados de diferenciación (división de tareas y especialización) e integración (coordinación entre departamentos) para ser efectivos.
• Katz y Kahn (1966): La organización como sistema abierto. Basándose en la teoría general de sistemas, Daniel Katz y Robert Kahn concibieron a la organización como un conjunto interdependiente de subsistemas (producción, mantenimiento, adaptación, dirección, etc.) que no operan de forma aislada. Por el contrario, interactúan constantemente e intercambian información, energía y recursos con su medio ambiente (clientes, proveedores, competidores, gobierno, etc.). Esta perspectiva enfatizó la necesidad de que las organizaciones sean sensibles a su entorno, adaptándose a los cambios para sobrevivir y prosperar.

5. Enfoques críticos y neoinstitucionales (1980-1990). Poder, cultura y homogeneización

Las décadas de 1980 y 1990 trajeron consigo una mayor reflexión sobre los aspectos culturales, políticos y sociales de las organizaciones, desafiando las visiones puramente racionales.

• Stuart Hall y James March. Cultura, cognición y toma de decisiones. Aunque provienen de campos ligeramente diferentes (Hall de los estudios culturales y March de la teoría de la organización y el comportamiento), ambos contribuyeron a explorar cómo la cultura organizacional, las prácticas rutinarias, las creencias compartidas y los marcos cognitivos influyen profundamente en la forma en que se toman las decisiones dentro de las organizaciones, a menudo de maneras que no son puramente racionales o eficientes.
• DiMaggio y Powell (1983). La teoría de la isomorfía institucional. Paul DiMaggio y Walter Powell desarrollaron esta teoría para explicar por qué las organizaciones en un mismo campo tienden a volverse similares con el tiempo, incluso si no hay una justificación técnica o económica clara para ello. Identificaron tres mecanismos de isomorfía (presión para la semejanza):
  • Isomorfía coercitiva. Resultado de presiones formales e informales de otras organizaciones de las que dependen, o de la sociedad (leyes, regulaciones).
  • Isomorfía mimética. Respuesta a la incertidumbre, imitando a organizaciones exitosas o percibidas como legítimas en el mismo campo.
  • Isomorfía normativa. Producto de la profesionalización (educación formal, redes profesionales) que lleva a las organizaciones a adoptar prácticas y valores similares.

6. Nueva gestión pública y redes de gobernanza (finales del siglo XX–siglo XXI). Eficiencia en el sector público y colaboración

• A medida que el sector público buscaba mejorar su eficiencia y efectividad, surgieron nuevos modelos de gestión y, con la era digital, la colaboración en red se volvió central.
• New Public Management (NPM). Inspirado en prácticas del sector privado, el NPM promueve la orientación a resultados, la descentralización de la toma de decisiones, la competencia interna entre agencias y la externalización de servicios, con el fin de incrementar la eficiencia y la responsabilidad ante el ciudadano (Hood, 1991).
• Gobernanza en red y colaboración multisectorial. En este paradigma, las organizaciones públicas ya no operan aisladamente, sino que integran plataformas digitales, alianzas público-privadas y espacios de co-creación con la sociedad civil. Los flujos de información se vuelven bidireccionales —los ciudadanos participan en el diseño, la implementación y la evaluación de políticas—, mientras que las agencias gubernamentales coordinan con ONGs, empresas y academia para abordar problemas complejos (Heeks, 2006; O’Toole & Meier, 2015).

7. Teoría de la complejidad y resiliencia organizacional

• Frente a desafíos como pandemias, cambio climático y crisis económicas, las organizaciones públicas adoptan enfoques basados en la ciencia de la complejidad y la resiliencia.
• Organizaciones adaptativas. Diseñadas como sistemas no lineales, capaces de reorganizarse y aprender a partir de la retroalimentación constante del entorno (Uhl-Bien & Marion, 2009).
• Experimentación controlada. Uso de protótipos de políticas y pilotos para testear soluciones a pequeña escala, evaluarlas rápidamente y escalar las más eficaces.
• Aprendizaje organizacional. Institución de mecanismos formales de captura de conocimiento —lecciones aprendidas, auditorías de procesos, comunidades de práctica— que fortalecen la capacidad de respuesta ante lo inesperado.
• Resiliencia. Desarrollo de redundancias y redes informales para mantener la funcionalidad crítica durante shocks, al mismo tiempo que se fomenta la innovación en tiempo real.

Objetivo didáctico de la clase

Distinguir las principales etapas históricas del pensamiento organizacional y analizar cómo las condiciones sociales, económicas y políticas de cada época moldearon las teorías, así como las prácticas de organización.

Contenido didáctico

A continuación, se presenta el contenido didáctico de acceso abierto o institucional para profundizar en el tema.

Material didáctico complementario

Resumen e ideas relevantes de la clase digital

La segunda sesión trazó la trayectoria histórica de la Teoría Organizacional, vinculando cada etapa a los cambios sociales, tecnológicos y económicos que la hicieron necesaria:

• Revolución Industrial. La mecanización y la producción en masa forzaron la creación de métodos para coordinar grandes grupos de trabajo. Adam Smith (1776) destacó la división del trabajo como fundamento de la productividad, mientras que Taylor (1911) formalizó la Administración Científica para identificar la “mejor manera” de ejecutar cada tarea.
• Enfoque clásico y burocracia. Fayol (1916) sistematizó cinco funciones administrativas —planeación, organización, dirección, coordinación y control— y estableció principios como unidad de mando y disciplina. Weber (1922) introdujo la burocracia, apuntalando la especialización técnica y las normas impersonales para garantizar imparcialidad y previsibilidad en organizaciones de gran escala.
• Relaciones Humanas. A través de los estudios Hawthorne (Mayo, 1933), se descubrió que factores sociales y la percepción de ser valorado por supervisores influyen tan decisivamente en la productividad como los incentivos económicos, desplazando el foco hacia el bienestar y la dinámica de grupos.
• Contingencia y sistemas abiertos. Lawrence y Lorsch (1967) demostraron que no existe un único diseño organizacional óptimo; la armonía entre estructura interna y entorno determina la efectividad. Katz y Kahn (1966) concibieron las organizaciones como sistemas abiertos que intercambian recursos y energía con su medio, enfatizando la adaptabilidad.
• Enfoques críticos e isomorfía institucional. DiMaggio y Powell (1983) explicaron por qué las organizaciones tienden a volverse similares bajo presiones coercitivas, miméticas y normativas, mientras que March y Hall exploraron cómo la cultura y los marcos cognitivos influyen en la toma de decisiones, muchas veces de manera no plenamente racional.
• New Public Management y gobernanza en red. Desde fines de los 80, el NPM (Hood, 1991) importó prácticas empresariales al sector público para focalizarse en resultados, descentralizar decisiones y generar competencia interna. En paralelo, la gobernanza en red y la co-creación con la sociedad civil promueven flujos de información bidireccionales y alianzas multisectoriales.
• Teoría de la complejidad y resiliencia. El surgimiento de las organizaciones adaptativas y los pilotos de políticas responde a entornos volátiles, insistiendo en la experimentación controlada, el aprendizaje continuo y el desarrollo de redes informales que sostengan la operatividad durante las crisis.

En conjunto, estos hitos muestran cómo la Teoría Organizacional ha evolucionado de la racionalización técnica a la gestión de la complejidad, equipando a los estudiantes con un abanico de marcos teóricos para analizar y diseñar organizaciones públicas que respondan eficazmente a los desafíos del siglo XXI.