¿Qué dicta la nueva gestión pública para las administraciones públicas Mexicanas?
Introducción
¡Saludos nuevamente a todos los futuros tomadores de decisiones públicas! Bienvenidos a la segunda clase digital de nuestro crocurso. En esta etapa de tu formación, estás comenzando a comprender la relevancia de tu futura labor como administrador público y cómo marcará la diferencia en el escenario nacional. Sigamos explorando juntos.
Durante esta clase, nos sumergiremos en un tema fundamental: el punto de quiebre entre el modelo burocrático y la Nueva Gestión Pública (NGP). Exploraremos los cambios más significativos desde el modelo weberiano hasta el gerencialista y analizaremos las directrices clave que la NGP establece para renovar la operación del gobierno bajo la influencia de una perspectiva empresarial.
El cambio de perspectiva que marcó el declive de la burocracia se relaciona directamente con el proceso de globalización, que sentó las bases para la transformación de la estructura y la gestión pública de los Estados. Esto es una realidad que afecta a nuestras administraciones públicas en todo el país hoy en día.
Como vimos en nuestra primera clase, la ciudadanía informada exige calidad y eficiencia en los servicios gubernamentales (García & García, 2010). Estas demandas eran difíciles de cumplir bajo el modelo burocrático y generaban disfunciones. En esta clase, exploraremos el modelo que surgió para abordar estas deficiencias y satisfacer las expectativas ciudadanas.
Pero, ¿cómo se desarrolló realmente la Nueva Gestión Pública? ¿Por qué se cree que este modelo de gestión supera al modelo weberiano? Y, por último, ¿cuáles son las principales directrices que propone el enfoque gerencialista? Estas son las preguntas a las que daremos respuesta a lo largo de esta lección. ¡Comencemos!
Desarrollo del tema
Antes de adentrarnos en el contenido de la clase, te invito a revisar el capítulo 2 del libro «De La Burocracia al Management, del Management a La Gobernanza,» el cual encontrarás en el siguiente enlace. Esta lectura proporcionará una visión histórica esencial para comprender la transformación de los modelos de gestión que actualmente rigen en las Administraciones Públicas y el actuar de los servidores públicos.
¿Durante tu revisión histórica, identificaste momentos trascendentales en el proceso de transformación de los modelos de gestión que guían a las Administraciones Públicas y a los servidores públicos? ¿Cuáles crees que fueron esos momentos cruciales?
Conferencia de Minnowbrook
Como primer hito, podemos situar la primera Conferencia de Minnowbrook, que se celebró a finales de la década de los sesenta en la Universidad de Syracuse. En esta conferencia, se produjo un quiebre con las corrientes de la Administración Pública Tradicional, al menos en el ámbito académico estadounidense. Se desarrolló la perspectiva de Minnowbrook y nació el movimiento de la «New Public Administration.»
Es importante mencionar que Dwight Waldo, un destacado tratadista estadounidense de la administración del sector público, ejerció una gran influencia intelectual en este movimiento. Se llevó a cabo en una época caracterizada por conflictos bélicos y sociales, cuestionamientos políticos y movimientos estudiantiles. Waldo afirmaba que la forma en que se estudiaba y aplicaba la administración en el sector público no respondía al contexto cada vez más complejo y conflictivo a nivel mundial (Oszlack, 2013).
Omar Guerrero (2000) también señala que la perspectiva gestada en Syracuse se originó como respuesta a los problemas de una era turbulenta, marcada por la guerra de Vietnam y los movimientos estudiantiles.
La perspectiva de Minnowbrook propuso una serie de soluciones para corregir las deficiencias del modelo burocrático, conocidas como las «4D.» A pesar de las críticas que señalaban la falta de indicaciones precisas sobre cuánto de cada «D» era necesario, el movimiento provocó transformaciones significativas en la administración pública, volviéndola más orientada al cliente y menos genérica, más prescriptiva y menos descriptiva.
Los críticos de esta perspectiva señalaron que no existía una indicación respecto a cuánto de cada D era necesario para corregir el actuar de las administraciones. A pesar de esta falla, al movimiento debe reconocérsele la serie transformaciones que desencadenó en la administración al tornarla más pública y menos genérica, con una orientación al cliente o ciudadanía y ya no hacía las instituciones, se tornó más prescriptiva y menos descriptiva.
El surgimiento de un nuevo modelo de organización, la NGP.
El estudio de la administración pública destacó la incompetencia del modelo burocrático y propuso una nueva forma de organización y proceso administrativo. Se rechazó la jerarquía, el autoritarismo y la burocracia weberiana, dando lugar a un enfoque de descentralización y participación tanto dentro como fuera de la administración pública (Oszlack, 2013).
Joan Prats concluyó que era necesario evolucionar hacia modelos de organización que mantuvieran el principio de legalidad pero abordaron sus deficiencias mediante sistemas gerenciales (2005).
En 1988, se celebró la segunda Conferencia de Minnowbrook, que marcó el surgimiento del «New Public Management» o Nueva Gestión Pública (NGP). Bajo la NGP, se enfatizó la orientación hacia objetivos en lugar de procesos, la participación ciudadana, la rendición de cuentas, la expansión de la responsabilidad y la descentralización (Oszlack, 2013).
Elaboración propia a partir de Oszlack (2013).
Directrices de la NGP para las Administraciones Públicas Mexicanas
La gestión pública, bajo la perspectiva de la NGP, se basa en las siguientes directrices:
- La gestión debe estar orientada a resultados políticamente y técnicamente medibles.
- Los gerentes deben tener discrecionalidad y flexibilidad en sus responsabilidades, pero estas deben evaluarse según los resultados.
- El desempeño mejora cuando la autoridad operativa se delega en niveles y unidades operativas.
- Las decisiones y controles gubernamentales deben centrarse en resultados más que en procedimientos.
- El desempeño mejora cuando los gerentes son responsables tanto del uso de recursos como de los resultados obtenidos.
Esta nueva visión de gobierno enfatizó la necesidad de un funcionario proactivo para reemplazar al burócrata impersonal y neutral. Surgió así la figura del gerente público, clave en el cambio hacia la gestión pública (Oszlack, 2013).
Dado lo que hemos aprendido hasta ahora, ¿cómo te imaginas que debería actuar un gerente público? ¿Cuáles crees que son los requisitos que debe cumplir un gerente público para ser un agente de cambio en una administración burocrática?
Puedes profundizar en el tema consultando los siguientes recursos complementarios:
Panorama de la Gestión Pública en América Latina y el Caribe
Páginas 38 a 43 (CEPAL, 2014)
Acerca de Gestión pública
(CEPAL, 2023)
Gestión pública
(CEPAL, 2023)
Conclusión
Cuando el modelo burocrático dejó de ser una opción viable para operar en las Administraciones Públicas, los teóricos se vieron desafiados a proponer un nuevo enfoque que pudiera dar respuesta al cambiante contexto social y a las críticas a las estructuras y procesos jerárquicos y burocráticos.
La Nueva Gestión Pública, ampliamente conocida como NGP, emergió como la solución más prometedora para el rediseño de las organizaciones públicas. Presentó una serie de características y directrices innovadoras destinadas a transformar el funcionamiento y la estructura gubernamental bajo una perspectiva gerencialista.
No obstante, es importante recordar que los procesos de transformación en el aparato gubernamental no pueden lograrse únicamente mediante la reconfiguración de estructuras, planes y programas. Requieren, en gran medida, la reinvención del perfil de los servidores públicos. Los esfuerzos de modernización no serán efectivos si las organizaciones públicas siguen siendo operadas por burócratas resistentes al cambio, arraigados en una tradición de supervivencia en sus cargos y temerosos de asumir riesgos. Esto se agrava cuando se carece de sistemas efectivos de reconocimiento para los servidores públicos basados en sus resultados (Martínez, 2010).
En la próxima clase, exploraremos las razones detrás del papel fundamental que desempeña el gerente público en la transición hacia la NGP.
Te invito a revisar la lectura que encontrarás en el siguiente enlace, la cual fortalecerá los conceptos que hemos explorado en este microcurso y te permitirá acercarte a nuestra tercera clase con una comprensión sólida y una postura firme sobre el rol de los gerentes públicos.
Sigue demostrando el esfuerzo y el compromiso que has mostrado hasta ahora. Estás en el camino correcto. ¡Sigamos aprendiendo y creciendo juntos!
Te invito a contestar las siguientes preguntas:
Fuentes de información
- García López, R., & García Moreno , M. (2010). La Gestión para resultados en el desarrollo: avances y desafíos en América Latina y el Caribe. BID. Obtenido de file:///C:/Users/Fernanda/Downloads/La-gesti%C3%B3n-para-resultados-en-el-desarrollo-Avances-y-desaf%C3%ADos-en-Am%C3%A9rica-Latina-y-el-Caribe.pdf
- Guerrero, O. (2019). Teoría Administrativa del Estado. México: Oxford. Obtenido de http://ru.juridicas.unam.mx/xmlui/handle/123456789/10725
- Oszlack, O. (2013). La Gestión Púbñica Post-NGP en América Latina: balance y desafíos pendientes. IX Conferencia de la INPAE: «Enseñanza y Pedagogía de la Gestión de Políticas Públicas». Santiago de Chile. Obtenido de http://oscaroszlak.org.ar/gallery/la%20gesti%C3%B3n%20p%C3%BAblica%20postngp%20en%20am%C3%A9rica%20latina%20balances%20y%20desafios%20pendientes.pdf
- Prats, J. (2005). De la burocracia al management, del management a la gobernanza. Las transformaciones de las Administraciones Públicas de nuestro tiempo. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.
- https://docplayer.es/7348206-De-La-Burocracia-Al-Management-Del-Management-A-La-Gobernanza-Las-Transformaciones-De-Las-Administraciones-Publicas-De-Nuestro-Tiempo.Html De La Burocracia al Management, del Management a La Gobernanza. Las transformaciones de las Administraciones Públicas de Nuestro Tiempo. Capítulo 2. Veinticinco años de transformaciones en las administraciones públicas