Mecanismos de dirección y control
Introducción
Bienvenidas y bienvenidos a la clase cuatro del curso de Administración Básica. Ya puedes empezar a valorar el esfuerzo que realizaste, pues estás en la recta final y a punto de llegar a la meta. ¡Ánimo! ¿Ves que sí se pudo?
Como podrás darte cuenta mediante la información a la que accedes de manera cotidiana, existe una gran cantidad de literatura respecto a lo que podemos llamar la dirección en las organizaciones. Los sujetos que participan en estas se preocupan por encontrar un sistema de dirección óptimo que garantice el logro de sus objetivos.
Recordarás que, cuando se estudiaron las fases del proceso administrativo, se conceptualizó lo que se entiende por dirección en las organizaciones. A manera de recordatorio, definimos la dirección como la realización de los planes en relación con la estructura organizacional, orientando y guiando los esfuerzos del grupo social mediante la motivación, la comunicación y el ejercicio del liderazgo (Münch, 2010).
En esta clase se abordarán las herramientas o mecanismos de dirección. Es fundamental para el directivo sustentar sus órdenes, toma de decisiones y ejercicio de liderazgo en procesos racionales; adicionalmente, debe actuar con sentido común al seleccionar el tipo de mecanismo más adecuado para ejercer su función. Con esta visión, ya estamos listos para conocer el contenido de esta sesión:
- ¿Qué son los mecanismos o herramientas de dirección?
- Tipos de herramientas en la fase de dirección
- ¿A qué nos referimos cuando hablamos de mecanismos de control?
- Tipos de herramientas de control
Desarrollo del tema
Las herramientas o mecanismos que utilizan los ejecutivos cuando tienen que tomar una decisión son las mismas que se llevan a cabo en la fase de dirección, por tanto, se clasifican en cuantitativas y cualitativas. Estas, para tener validez, pertinencia y aplicación, deben sustentarse en procesos racionales y, al mismo tiempo, caer en la cuenta de que es de sentido común saberlas seleccionar.
Las más utilizadas son:
Un modelo de decisión es “un proceso que está razonablemente bien definido (en diagramas, con notación matemática, en papel o computadora” (Mintzberg, Raisinghani y Théoret, 1976, pág. 21).
Los modelos organizacionales internos más comunes son:
Modelos estocásticos y probabilísticos
Para entender este tipo de mecanismo, nos valdremos de un ejemplo que utiliza y propone la Universidad Autónoma de Puebla. Nos dice: suponte que se estudia el número de personas que asisten al servicio médico en X hospital. En un intervalo de tiempo determinado, digamos una hora, se puede estudiar el comportamiento de llegadas mediante la definición de la variable aleatoria “Número de personas que llegan al consultorio en una hora”. Si en vez de una hora consideramos dos es claro que el número de llegadas tiende a ser mayor y, por consiguiente, la distribución de probabilidad de esta nueva variable aleatoria será distinta a la anterior. Esto nos lleva a decir que, para cada tiempo, se tendrá una nueva variable aleatoria, generalmente distinta. Y, en consecuencia, una forma muy natural de controlar nuestro estudio es definiendo una familia de variables aleatorias, las cuales dependen de una variable determinista que es el tiempo. En situaciones como esta, decimos que estamos trabajando con un proceso estocástico.
En particular, para nuestro ejemplo de introducción, definimos el proceso estocástico X(t) como el número de personas que llegan en el intervalo (0, t). Con lo cual, para cada valor de t que se elija se tiene una variable aleatoria diferente que representará al número de personas en ese momento. En el proceso estocástico, generado por el problema, se hace evidente que el resultado puede variar dependiendo del tiempo, por lo que queda definido como {X(t): t ∈ T}, donde T representa al tiempo.
Dicho de otro modo, puede afirmarse que la palabra estocástico es un sinónimo de aleatoriedad; entonces, un proceso estocástico es un sistema que nos permite darle seguimiento a un fenómeno aleatorio a través del tiempo.
Grid gerencial
Es un mecanismo de dirección que trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un directivo siente respecto a una tarea o función (eje X) y hacia la persona o trabajador (eje y). Para conseguirlo, se elabora una batería de preguntas y, con base en las respuestas, se asigna una puntuación entre 1 y 9 para cada eje. El resultado es 81 y, con ello, se descubren estilos distintos de liderazgo.
Modelos de liderazgo
Los modelos o técnicas de liderazgo más efectivas que se utilizan en la fase de dirección son:
- Definir los objetivos con toda claridad y compartir la visión de manera asertiva.
- Trazar una secuencia de hitos cuya consecución progresiva conducirá, en último término, a la consecución de las metas globales.
- Utilizar la comunicación como vehículo para construir confianza, motivar y lograr el pensamiento creativo y guiar la energía hacia los objetivos comunes.
- Identificar y seleccionar a los integrantes más efectivos para cada equipo; fijarse en las personas con las siguientes características: apasionadas, motivadas, proactivas, con iniciativa e innovadoras.
Desarrollo de equipos de alto rendimiento
Tener muy claro que el desarrollo de equipos de alto rendimiento implica contar con un grupo de personas que posean roles específicos, complementarios y multifuncionales; realicen las tareas de manera cooperativa y colaborativa; sean conscientes de su gran compromiso en lograr un objetivo común del cual son responsables; y, por cuya consecución, cuenten con los recursos y la autonomía suficientes.
Tormenta de ideas
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica que utilizan las organizaciones, sobre todo en la fase de dirección del proceso administrativo, con la finalidad de estimular la producción de un elevado número de ideas por parte de un grupo acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
Delphi
Este mecanismo o técnica se utiliza a nivel de la fase de dirección del proceso administrativo para llevar a cabo la estructuración de un proceso de comunicación grupal con el objetivo de que exista la mayor cohesión del grupo, especialmente a la hora de tratar un problema complejo. Se considera como un instrumento que tiene la capacidad de predicción mediante la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
¿A qué nos referimos cuando hablamos de mecanismos de control?
Con la intención de no perdernos al abordar este tema y dada la variedad de mecanismos de control organizacional, mencionaremos los que están referidos al ámbito, objeto, medios y nivel de formalización.
Los mecanismos de control son aquellas técnicas o herramientas que utilizan las organizaciones para que esta fase del proceso administrativo (denominada control) se lleve a cabo de manera pertinente, efectiva y adecuada.
Tipos de herramientas de control
Desde la perspectiva del ámbito de control, diferentes autores hablan de mecanismos internos y externos refiriéndose solo al ámbito empresarial. Leifer y Mills (1966), ampliando el horizonte, contemplan una dimensión cibernética y hablan de mecanismos de control externo (o mecanismos objetivos) y mecanismos de control interno (o mecanismos normativos y autocontrol).
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Desde la perspectiva del objeto del control parece más oportuna y pertinente la clasificación que proponen diversos autores, entre los cuales están Jensen y Meckling (1976), Tosi (1983), Flamholtz (1985; 1996), Merchant (1985) y Berry et al. (1995; 2005).
Para estos teóricos, cuando el objeto del control son las personas se debe ser muy estricto, por tanto, recomiendan la supervisión directa, la formulación de procedimientos con base en estándares, establecer normas y reglas que orienten el comportamiento de los trabajadores, centralizar, establecer objetivos completamente claros, manejar sistemas de recompensas, optar por la especialización del puesto de trabajo, entre otras recomendaciones.
Refiriéndose a los mecanismos respecto a los medios empleados para el ejercicio del control, Etzioni (1965) describe tres tipos para ejercer el control: físico, material y simbólico. Los primeros aluden a mecanismos de tipo coercitivo. Los segundos son de tipo material, económico o utilitarista y se asocian a mecanismos motivadores como el empleo de recompensas, incentivos y comisiones. Los simbólicos están asociados a factores de reconocimiento y prestigio, se fundamentan en la internalización de valores y normas especificadas por la alta dirección.
Finalmente, los mecanismos referentes al grado de formalización en el ejercicio del control se clasifican en formales e informales. Das y Teng (1998) definen los mecanismos formales como aquellos que se utilizan cuando se aplica un control formal que se fundamenta en reglas o normas. Ejemplos de este tipo de control serían la fijación de objetivos y el diseño estructural. Los mecanismos de control, entendidos como informales, son aquellos que están basados en el compromiso e internalización de creencias, costumbres, valores y ritos que se utilizan en el control social.
Conclusión
En esta sociedad donde los cambios suceden de manera permanente y con gran rapidez, las organizaciones sufren transformaciones en la manera de comprender las diferentes fases del proceso administrativo, en este caso la dirección y el control. Lo anterior hace que se vean en la necesidad de analizar el impacto que dichas transformaciones o cambios (la incertidumbre del entorno, el tamaño de la organización, las diversas tendencias, la cooperación y formación de alianzas) ejercen sobre la dirección y el control organizacional. Esto les exige utilizar diferentes herramientas, técnicas y mecanismos de forma adecuada para ejercer la dirección y el control, garantizando con ello un modo de gobierno eficiente de la organización.
Fuentes de información
- Berry, A. J., Broadbent, J. y Otley, D. (1995). Management Control Theories, Issues and Practices. MacMillan.
- ___________________________________. (2005). Management Control Theories, Issues and Practices. MacMillan.
- Das, T. K., & Teng, B. S. (1998). Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliances. En The Academy of Management Review, 23(3), págs. 491–512.
- Etzioni, A. (1965). Organizational control structure. En J. G. March (ed.) Handbook of Organizations (págs. 650-677). Rand McNally.
- Flamholtz, E. G. (1996). Effective organizational control: a framework, applications, and implications. En European Management Journal, Vol. 4(6), págs. 596-611.
- Flamholtz, E. G., Das, T. K. y Tsui, A. S. (1985). Toward an integrative framework of organizational control. En Accounting Organizations and Society, Vol. 10(1,) págs. 35-50.
- Jensen, M. C. y Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. En Journal of Financial Economics, Vol. 3. págs. 305-360.
- Lámbarry Vilchis, F., Rivas Tovar, L. A., & Peña Cruz, M. (2010). Modelos de decisión bajo una perspectiva de análisis de sus procesos. En Universidad & Empresa, Vol. 12(18), págs. 146-173. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187215634006
- Leifer, R. y Mills, P. K. (1996). An information processing approach for deciding upon control strategies and reducing control loss in emerging organizations. En Journal of Management, Vol. 22(1), págs. 113-137.
- Merchant, K. A. (1985). Control in business organizations. Pitman.
- Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Théoret, A. (1976), The Structure of ‘Unstructured’ Decision Process. En Administrative Science Quaterly, Vol. 21(2), págs. 246-275.
- Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Prentice Hall
- Ruiz Jiménez, C. y Hernández Ortiz. M. J. (2007). El control en las organizaciones: un marco de estudio. En Juan Carlos Ayala Calvo (coord.), Conocimiento, innovación y emprendedores. Camino al futuro. Universidad de la Rioja.
- Tosi, H. (1983). The organizational control structure. En Journal of Business Research, vol. 11 (3), págs. 271-279.
- Zacarías Flores, J. D. (s. f.). Definición y ejemplos de Procesos Estocásticos. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, Facultad de Ciencias Físico-Matemáticas. Recuperado el 9 de agosto de 2021 de: https://www.fcfm.buap.mx/jzacarias/cursos/procesos/apuntes/apun3c_pe.pdf