Clase digital 5. Organización

Organización

Introducción

Se bienvenido y bienvenida a esta clase cinco del curso de Administración, te comunico que es la penúltima sesión, así que casi llegas a la meta. A partir de los temas que se han analizado, te habrás percatado de que cada organización cuenta con un propósito definido, generalmente manifestado en los objetivos que pretende lograr. Así mismo, está integrada por personas y necesita de ellas para poder cumplir con los propósitos y resultados a los que pretende llegar. 

Para funcionar de manera óptima desarrollan una estructura deliberada que servirá de orientación para organizar el trabajo de todos sus miembros. En los temas restantes podrás apreciar que existe una gran variedad de estructuras, algunas muy abiertas y flexibles, sin complejas responsabilidades laborales concretizadas o, por el contrario, con una estricta adhesión a exigencias laborales explícitas. 

Por ejemplo, si analizas los grandes proyectos promovidos por Google (muchos de los cuales se realizan simultáneamente), descubrirás que son realizados por reducidos equipos de empleados enfocados y listos para conformarse en segundos y ejecutar el trabajo con exagerada rapidez. Existen estructuras no muy complejas y son más tradicionales, te sugiero buscar las de Procter & Gamble o General Electric o busca una de gran tamaño en la región, que se oriente con base en reglas, normas y descripciones de puestos de trabajo claramente definidos, así como miembros identificados como “jefes” o “directivos” con autoridad sobre otros miembros de la empresa. 

Actualmente, varias de las organizaciones se estructuran con el estilo que utiliza Google, esto es, con acuerdos de trabajo flexible, pequeños equipos de trabajo, sistemas de información y comunicación abiertos y alianzas con proveedores. En estas organizaciones el trabajo se centra en tareas a ejecutar, sin límites de horario, ya que el trabajo puede realizarse desde cualquier lugar y horario. Sin embargo, en esta sesión se enfatizará en la importancia de contar con una estructura deliberada, independientemente del enfoque que utilice la organización, con la finalidad de conseguir que el trabajo sea llevado a cabo de la mejor manera y tenga directivos que coordinen y supervisen. Con esta visión general, creo que estás listo para recorrer esta ruta de aprendizaje.

Sin más preámbulos, comencemos.

Desarrollo del tema

Como se mencionó en la introducción, en esta sesión podrás darte cuenta de la importancia del talento humano, pues si este es capaz y tiene disposición se podrán cumplir los objetivos de la organización. Por tanto, es fundamental que en esta etapa del proceso administrativo se constate que una de las tareas fundamentales de esta fase sea la descripción de los procesos básicos, macroprocesos, o funciones principales que se desempeñan en la organización. De esta manera, se podrá definir una estructura que deje claro a los que van a laborar en la organización cuáles son sus tareas y responsabilidades. Con ello, se logrará una interacción entre las diferentes actividades y roles. 

La clase se estructurará de la siguiente forma: partiremos del concepto de organización y continuaremos con el proceso de organizar y todo lo que abarca; se tomará en cuenta el análisis de puestos, división del trabajo, departamentalización, especialización, delegación, autoridad y comunicación. También se analizará lo referente a las estructuras organizacionales como autoridad lineal, staff y descentralizada. Con ello, se tendrá una visión muy completa de lo que es la organización dentro del proceso administrativo.

Concepto de organización

Para Terry (1973) la organización es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. 

Reyes Ponce define la organización como “la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (2007, p. 277).   

De los dos conceptos puede inferirse que la organización es el proceso de reunir recursos físicos, financieros y humanos y desarrollar relaciones productivas entre ellos para el logro de las metas organizacionales. Desde la perspectiva del proceso, la organización implica identificar y señalar actividades, ordenar estas en agrupaciones, generar una estructura, asignar funciones y corresponsabilidad, delegar autoridad y coordinar relaciones de autoridad y responsabilidad.

Importancia de la organización

¿Por qué es importante la organización como fase del proceso administrativo?

Es evidente la importancia de la organización dentro del ámbito empresarial e institucional, debido a que tiene como finalidad simplificar el trabajo, coordinar y optimizar funciones y recursos. Con esta fase se pretende simplificar el funcionamiento de la organización y hacer dinámicos los diferentes procesos para los trabajadores, así como la atención a clientes y proveedores. 

Por otra parte, esta fase resulta relevante para la organización, debido a que en esta se definen las áreas funcionales, las diferentes estructuras, los procesos, los sistemas, los organigramas y los procedimientos, teniendo como meta lograr los objetivos y obtener los resultados esperados.

Münch afirma que “la organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo” (2010, p. 61):

• Reduce los costos e incrementa la productividad
• Reduce o elimina la duplicidad
• Establece la arquitectura de la empresa
• Simplifica el trabajo

El proceso de la organización

Cuando se habla de proceso se alude a una serie de etapas mediante las cuales se realiza la acción de organizar un ente social. Para Rodríguez Valencia (2003), es importante el proceso de la organización porque equilibra las necesidades de estabilidad y cambio del organismo. La estructura de la empresa da estabilidad y contabilidad a las actividades necesarias para que una organización avance de manera coherente hacia sus objetivos y planes; y cuando se altera, se puede producir una adaptación al cambio o una resistencia de este.

Münch, refiriéndose a la realización del proceso de organización, opina que “es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, como delimitar qué tipo de organización es la idónea en la situación específica que se esté manejando” (2010, p. 114). 

El proceso de organización comprende estos pasos, desde la dimensión de los objetivos generales de la organización:

División del trabajo

La división del trabajo se conceptualiza como la asignación de tareas diferentes a diferentes personas o grupos de trabajo. Para Münch, la división del trabajo consiste “en la delimitación de las funciones con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia y especialización para simplificar los procesos y el trabajo” (p, 61).

La división del trabajo sigue una secuencia que incluye estas fases:

Jerarquización

La jerarquización se refiere al establecimiento de la estructura de la organización, incluyendo los distintos niveles de autoridad, interrelación que debe darse entre estos y los canales de comunicación. Para ello, deben seguirse con toda precisión estos criterios:

• Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables (organizaciones planas).
• Definir con precisión y claridad, en cada nivel, el tipo de autoridad independientemente de que sea lineal, funcional o de staff. 

Departamentalización

Se entiende por departamentalización los pasos a seguir para llevar a cabo la agrupación de ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada. De acuerdo con Münch (p. 62) dichos pasos o secuencia se centran en estas acciones:

• Definir los procesos.
• Listar todas las funciones.
• Clasificarlas de acuerdo con su similitud.
• Ordenarlas en relación con su jerarquía.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas: departamentos o áreas funcionales.
• Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 

Por otra parte, debe tomarse en cuenta el tamaño, la existencia y el tipo de organización de un área, ya que deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

¿Qué se entiende por descripción de actividades?

Definidos los niveles de autoridad y departamentos de la empresa, se determinan y especifican de manera muy concreta los trabajos y actividades que se necesitan en cada una de las áreas o departamentos de la organización. Este paso de la división del trabajo es fundamental por ser donde se indican y clasifican los factores y actividades que se requieren para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Para describir las funciones se pueden utilizar diversidad de técnicas, pero se recomiendan las de análisis de puestos y la carta o cuadro de distribución de trabajos o actividades.

Estructuras de organización

Cuando se habla de estructuras organizacionales se hace referencia a las formas en que la organización divide el trabajo y realiza su posterior coordinación, buscando que los procesos internos y el entorno sean coincidentes. (Head, 2005; Lee y Grover, 1999; Lenz, 1980). La estructura es la forma de disponer los niveles jerárquicos.

Mintzberg (1991) opina que no se cuenta con modelos únicos de estructuras que puedan servir a diferentes organizaciones, pues deben ajustarse a las diferentes variables estructurales para que coincidan o correspondan con las demandas del entorno. Por tanto, los elementos que integran una estructura no son estáticos en el tiempo, deben modificarse constantemente para ajustarse a las dimensiones endógenas (Donaldson, 1987; Sinha y Van de Ven, 2005).

Ante esto, Münch (2010) nos dice que cada estructura utilizada depende de las características y requerimientos de cada empresa. Es posible utilizar diversos modelos de organización aplicables a la estructuración de departamentos o áreas; propone como las más utilizadas estas: 

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Funciones de la estructura organizacional

Una estructura organizacional cumple con tres funciones básicas:

• Producir resultados para lograr los objetivos organizacionales.  
• Superar las diferencias individuales, es decir, hacer que las personas se adapten a las exigencias les impone la organización.
• Ser medio para ejercer el poder. 

Una estructura organizacional se diseña con el objeto de: 

1. Asignar las tareas, funciones y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo individuales.  
2. Definir quién va a responsabilizarse de qué resultados.
3. Establecer líneas formales de autoridad.
4. Evitar confusiones entre los miembros de la organización con respecto a qué va a realizar cada uno.
5. Establecer los canales de comunicación y relaciones entre individuos, grupos y departamentos, así como la toma de decisiones.
6. Obtener los resultados esperados de acuerdo con los objetivos trazados.
7. Asignar y depurar los recursos organizacionales. 

Coordinación

Cuando nos referimos a la coordinación se está aludiendo a un proceso cuya finalidad consiste en conjuntar e integrar las actividades de departamentos o áreas independientes con el objeto de conseguir a toda costa los objetivos y metas de la organización con eficacia. Sin la coordinación se generaría todo un caos y los integrantes de la empresa o institución se enfocarían tal vez en las metas de su departamento, olvidándose de las de toda la organización. 

Con el plan rector o plan de negocios de referencia, los responsables de ejecutar, aunado a su capacidad técnica en sus áreas correspondientes, podrán tomar todo el tiempo las decisiones adecuadas. El nivel de coordinación va a darse según la naturaleza de las actividades o tareas realizadas y el grado de interdependencia que exista entre las personas de las diversas unidades o departamentos. Un nivel alto de coordinación con toda seguridad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, una actividad en la cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

La coordinación es importante debido a que permite que el trabajo se lleve a cabo en un ambiente de armonía, sincronización y que se establezcan para ello líneas de comunicación y autoridad fluidas.

Modelos de organización

Toda organización, independientemente de si es grande o pequeña, debe operar con un modelo de organización definido. Un modelo organizacional es un diagrama visual de una empresa que describe lo que hacen los empleados, a quién informan y cómo se toman las decisiones en toda la empresa. Los modelos organizacionales pueden utilizar funciones, mercados, productos, geografías o procesos como guía. Dependen de factores tales como el giro, magnitud, características, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción de la empresa. 

A decir de Münch (2010) los tipos de estructuras más comunes son:

A. Organización lineal o militar. Es aquella en la que la autoridad, responsabilidad y toma de decisiones se concentra en una sola persona; cada individuo tiene solo un jefe (unidad de mando). Solo un gerente toma las decisiones, las comunica al subordinado y este a su vez toma las decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea. Se basan en una cadena de mando vertical como método principal para organizar a los empleados y sus responsabilidades.

B. Lineo funcional. La organización líneo-funcional es la que comúnmente se usa por ser la más práctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con las áreas funcionales de la empresa.

C. Organización Staff. Las organizaciones crecen y las actividades se vuelven complejas. Para realizarlas se utiliza tecnología que en ocasiones las rebasa; necesitan especialistas que, sin tener ninguna autoridad dentro de la organización sobre los trabajadores, “aconsejan” con base en sus conocimientos, habilidades y experiencias a los directivos o responsables de los departamentos para que estos tomen las decisiones más adecuadas. En la siguiente imagen se representa al staff con líneas punteadas y a la autoridad directa con continuas.

D. Comités. Es aquella cuya autoridad, funciones y responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión el grupo se reúne, intercambia opiniones y discute lo que puede provocar lentitud y mayores conflictos de intereses. Los comités por lo general son de carácter temporal y funcionan en relación con otro tipo de estructura. Los más usuales, según Münch (p. 66), son: 

• Directivo. Integrado por los accionistas o alta dirección de una empresa que se encargan de los asuntos estratégicos.
• Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos.
• De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de supervisar las labores de los empleados de la empresa.
• Consultivo. Está formado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre diversos asuntos.

E. Multidivisional. En una estructura multidivisional hay una empresa matriz que consta de varias divisiones diferentes que operan en negocios separados. Legalmente, la empresa matriz es propietaria de todas las divisiones, pero otorga a las divisiones una autonomía significativa, lo que les permite actuar de forma independiente.

F. Holding. Con el crecimiento de las grandes empresas se crean los holdings. En su forma más amplia, una compañía holding es una sociedad que está constituida por diversas empresas de giros diferentes con funciones y administración independientes. Puede ser también una empresa de la que dependan unidades de negocio autónomas que forman parte de la empresa matriz, en la cual, sin embargo, cada unidad de negocio funciona independientemente y mantiene los nombres originales de sus empresas, su identidad y sus propias estructuras.

G. El modelo de estructura matricial. Esta forma de estructura es propia de grandes empresas. También se conoce como organización de matriz, de parrilla o de proyectos. Es una combinación de distintos tipos de organización y consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, a la vez que un gerente de proyecto es el responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que puede participar el personal de diversos departamentos o áreas. Los involucrados en el proyecto reportan al gerente de proyecto, pero para sus funciones normales reportan a los jefes de los departamentos a los que están adscritos.

Se distingue de otros tipos de organización en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando múltiple o de “dos jefes”. Münch sostiene que el sistema de mando múltiple necesita de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo con base en una modificación a los esquemas tradicionales de estructuras organizacionales.

Transnacionales o globales

El desarrollo, crecimiento y expansión de un buen número de organizaciones impactadas por el fenómeno de la globalización ha originado el nacimiento de estructuras mucho más complejas que se adecuan al nivel de descentralización de cada empresa o institución. Las más importantes son:  

• Divisiones internacionales. Esta estructura está construida para manejar todas las operaciones internacionales por una división creada para el control. A menudo es adoptada por empresas que aún se encuentran en las etapas de desarrollo de las operaciones comerciales internacionales. Podemos mencionar algunas ventajas: se mantiene la estructura del país de origen, la actitud internacional llama la atención de la alta dirección, se da transferencia de tecnología, el enfoque se mantiene unido a las operaciones internacionales. Ahora bien, dentro de las desventajas encontramos: separar a los gerentes nacionales de sus contrapartes internacionales, dificultad para actuar estratégicamente y asignar recursos a nivel mundial y falta de adaptaciones locales de los productos a la situación del país extranjero. 
• Estructuras organizativas integradas. Las estructuras organizacionales integradas son aquellas donde el objetivo final se logra a través de la interacción de varios departamentos o unidades organizacionales; cada una apuntando a metas inferiores, todas conectadas a través de una clara línea de mando. Estas estructuras organizativas se denominan con frecuencia autoridades del proyecto u organizaciones del proyecto, ya que se ocupan de la mayoría de las cuestiones socioeconómicas de un proyecto de riesgo de manera integral. 
• Sucursales internacionales. Actúan independientemente de la matriz; las áreas funcionales se estructuran de manera regional. Tiene mayor descentralización y la empresa matriz controla a través de los sistemas de información (Münch, 2010).
• Estructuras mixtas. Este modelo también se conoce como estructura organizativa matricial. Este método combina dos o más departamentos dentro de la empresa para aprovechar los beneficios de ambos o de todos. Las corporaciones globales a menudo usan un enfoque de modelo mixto para la estructura organizacional, combinando divisiones de productos con divisiones geográficas.

Instrumentos y herramientas de organización

Organigramas 

Este tipo de instrumento también es conocido como cartas o gráficas de organización, se utiliza para representar gráficamente y de manera objetiva la estructura interna de una organización. Tienen como finalidad ilustrar las relaciones de informes y las cadenas de mando dentro de una empresa e institución. La manera en la que se representa ayuda a comprender rápidamente cómo está diseñada la organización, su número de niveles y dónde encaja cada empleado de la organización. También manifiestan la vinculación entre departamentos, tanto de forma horizontal como vertical, a lo largo de las líneas principales de autoridad. 

Los organigramas son una fuente oficial de consulta, pero además representan:

Manuales

Un manual es definido como una carpeta o un folleto de fácil manejo en el que se encuentra, de forma detallada y sistemática, información necesaria para auxiliar, guiar, orientar y uniformar la conducta y el trabajo a ejecutar por los miembros de una organización. En este sentido, proporciona información sobre asuntos pertinentes a cada puesto. Los integrantes de la organización encontrarán que es una referencia fácilmente disponible que define el alcance de las autoridades y responsabilidades de los puestos gerenciales, así como los canales que se utilizarán para obtener decisiones o aprobaciones propuestas.  

¿Cuál es la utilidad de los manuales?

Según la Universidad Nacional Autónoma de México y la Coordinación de Universidad Abierta, Innovación Educativa y Educación a Distancia (CUAIEED) (s. f.), los manuales sirven para:

• Mantener una sólida organización de las actividades.
• Hacer que todos los miembros de la organización estén enterados de las funciones a desempeñar.
• Delimitar funciones, actividades y responsabilidades.
• Evitar duplicidad de funciones. 
• Sistematizar las actividades. 
• Permitir la evaluación de puestos. 
• Adiestrar a los nuevos integrantes.

Diagramas de procesos

Según Münch (2010), los diagramas de proceso son la representación gráfica del conjunto de actividades para realizar una función. A los diagramas de proceso también se les conoce como flujogramas. Los diagramas de proceso permiten:

• Simplificar el trabajo.
• Mejorar los procesos.
• Eliminar demoras y tiempos ociosos.

Algunos de los diagramas de proceso más usuales son:

• Flujo de operaciones.
• Ubicación de equipo.
• Procedimientos.

Simbología

Münch indica que en los diagramas de flujo se utilizan símbolos para indicar ciertos procesos; los más utilizados son:

Cuadro de distribución del trabajo o actividades

Münch plantea que en el cuadro de distribución del trabajo o las actividades puede llevarse a cabo esto:

• Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos.
• Eliminar la duplicidad e ineficiencia.
• Normalizar y estandarizar procedimientos.
• Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos, eliminando tiempos ociosos.
• Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.

¿Cómo se formula el cuadro de distribución del trabajo o actividades?

Según el autor citado anteriormente, el cuadro de distribución del trabajo o actividades se desarrolla mediante los siguientes pasos: 

• Formular una lista de los deberes o actividades que debe realizar cada persona.
• Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección.
• Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.
• Complementar la información con la observación y la entrevista.
• Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.

• Analizar el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse o eliminarse.
• Someter a consideración del responsable del área.
• Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.

Análisis de puestos 

Münch (2010) propone el análisis de puestos como una técnica donde se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.

El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:

• Identificación. Datos generales del puesto.
• Descripción genérica. Descripción sintética de las principales funciones y responsabilidades del puesto.
• Descripción específica. Descripción detallada de las actividades que se realizan en el puesto: actividades diarias y constantes, periódicas, eventuales y esporádicas.
• Perfil del puesto o requisitos. Requisitos físicos, mentales y de personalidad, así como habilidades, competencias y responsabilidades que deben cubrirse para desempeñar el puesto.

Los principios de la organización

Münch señala que los principios del proceso de organización que se deben tomar en cuenta en cada una de las fases son (p. 75-76):

Conclusión

Ya para terminar esta sesión, puede definirse una organización como un sistema que las empresas eligen para lograr un objetivo determinado a través de los Recursos Humanos, derivado del talento del individuo y contando, a su vez, con otras organizaciones originadas de la misma que permiten elaborar una metodología de trabajo para lograr una meta específica, tomando un punto de partida y teniendo un objeto de trabajo a partir del cual se elaborarán y desarrollarán las actividades.

De lo anterior, surgen las organizaciones que se conciben como numerosos grupos sociales que persiguen una finalidad específica, distribuyendo las tareas y actividades a realizar acordes a cada habilidad humana. Esta planeación facilita la realización de su labor. 

Si explicamos la relación que se da entre tamaño y estructura de una organización, en un sentido de crecimiento, se puede afirmar que, con el aumento del tamaño de la organización, hay un incremento en los niveles de complejidad, una tendencia a mayores niveles de descentralización y formalización y, por tanto, la presencia de un carácter más burocrático de la organización en el uso positivo del término. 

En este sentido, el comportamiento de las dos últimas variables se debe al hecho de que con el aumento de la complejidad puede verse incrementada tanto la carga de trabajo como los aspectos a decidir de los mandos superiores y, subsiguientemente, un aumento del grado de responsabilidad. En esa situación, los directivos o la gerencia superior se ven en la necesidad de delegar ciertas actividades y decisiones de carácter operativo y, en algunos casos, de corte estratégico sobre los niveles medios e inferiores de la jerarquía empresarial. 

Finalmente, se puede decir a manera de proposición y de manera muy general que las grandes organizaciones tienen un esquema y estructura definido de mayor complejidad, respecto a la cantidad de niveles jerárquicos, al número de unidades organizativas y de relaciones de coordinación y control entre ellas, y a la necesidad de mayor especialización del trabajo. 

Fuentes de información

• Donaldson, L. (1987). Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: In defence of contingency theory. En Journal of Management Studies, 24(1), págs. 1–24.
• Head, T. C. (2005). Structural changes in turbulent environments: A study of small and mid-size Chinese organizations. En Journal of Leadership & Organizational Studies (Baker College), 12(2), págs. 82–93.
• Hitt, M. A. & Black, S. J. & Porter L. W. (2006). Administración (9a ed.). Pearson Educación.
• Koontz, H., Weihrich, H. & Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial (14a ed.) (María Jesús Herrero Díaz y Manuel Ortiz Staines) (p. 261).The McGraw-Hill. Recuperado de: https://www.soy502.com/sites/default/files/administracion_una_perspectiva_global_y_empresarial_14_edi_koontz.pdf
• Lee, C. & Grover, V. (1999). Exploring mediation between environmental and structural attributes: The penetration of communication technologies in manufacturing organizations. En Journal of Management Information Systems, 16(3), págs. 187–217.
• Lenz, R. T. (1980). Environment, strategy, organization structure and performance: Patterns in one industry. En Strategic Management Journal, 1(3), págs. 209–226.
• Marín-Idárraga, D. A. & Losada Campos, L. A. (2015). Estructura organizacional y relaciones inter-organizacionales: análisis en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud públicas de Colombia. En Estudios Gerenciales, 31(134), págs. 88-99. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21233043010
• Mintzberg, H. (1991). The effective organization: Forces and forms. En Sloan Management Review, 32(2), págs. 54–67.
• Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Pearson Educación.
• Sinha, K. K. & Van de Ven, A. H. (2005). Designing work within and between organizations. En Organization Science, 16(4), págs. 389–408.
• Snell, S., A. & Bateman, T., S. (2009). Administración. Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo (8va ed.). McGraw-Hill.
• Reyes Ponce, A. (2007). Administración moderna. Limusa.  
• Rodríguez, Valencia, J. (2003). Introducción a la administración con enfoque de sistemas (1ra ed.). International Thomson Editores.
• Terry, G. R. (1973). Principios de administración. Compañía Editorial Continental.