INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Esto implica la conducta a seguir dependiendo de la percepción de la situación (personal, grupal, organizacional) que se expresa mediante la ejecución de alternativas. puede ser resultado de problemas, retos, iniciativas u oportunidades. Decidir sin embargo implica el riesgo, el prevenir o asumir las consecuencias con responsabilidad.
COMPETENCIA
Adquirir conocimientos teóricos que sean referentes para reconocer las áreas de oportunidad, respecto a la capacidad para tomar decisiones y manejar conflictos.
DESARROLLO
3.1 Habilidades para delegar y tomar decisiones
Si haces una reflexión de por qué te encuentras en este momento en el lugar en donde estas, seguramente harás referencia a la suma de las decisiones que has tomado a lo largo de tu vida, que estudiar, donde estudiar, donde trabajar, a quien consideras tu amigo y así una lista interminable, cada una de ellas han sido un paso para llegar a ese sitio.
A cada segundo el ser humano tiene diversas opciones de hacer o dejar de hacer, cada decisión que toma repercute en su vida, lo mismo sucede en las organizaciones, cuando el líder decide tomar cierto camino entra en un estado de incertidumbre y para reducirla es necesario tener la mayor información posible, evaluar riesgos, echar mano de la experiencia propia o de otros que ya han tomado una decisión similar y finalmente avanzar.
Imagen 1. Todas las decisiones que se toman a lo largo de la vida tienen consigo consecuencias positivas o negativas.
Partamos pues de la libertad que tiene el ser humano de decidir, esta capacidad es irrenunciable y a su vez llena de responsabilidad, pues las consecuencias deben ser asumidas. Para algunas personas la solución es culpar al destino o al ser superior, dejando a un ente, distinto de sí mismo, como responsable de sus actos.
Otro elemento que hay que tener claro son los hechos que pasan alrededor y de los cuales no se tiene control alguno, por ejemplo: vas a una reunión de trabajo y quedas atrapado en el tráfico a consecuencia de un accidente automovilístico. No se tiene control en ese momento ni del tráfico, ni del accidente, la pregunta es ¿Qué vas hacer?.
En la toma de decisiones otro factor que influye es el tiempo, en ocasiones la premura de tomar una alternativa nos lleva a no considerar toda la información y sus posibles consecuencias, por otro lado, el tardar en tomar una decisión nos puede llevar a perder una oportunidad o que alguien más se adelante a la idea que se iba a proponer, en cualquiera de los dos casos no fue correcta la toma de decisión.
Como vimos en la unidad anterior, la planeación nos permite valorar estrategias, el imaginar futuros probables nos da oportunidad de prever, en caso de contingencias, cuáles serían los planes de acción, de esta manera la toma de decisión tendrá un mejor resultado, el ejemplo más claro es el temblor del 85 en la ciudad de México, nadie había previsto un fenómeno de esa magnitud, por lo que muchas vidas se perdieron y muchas de ellas por una mala decisión, como permanecer en el edificio o continuar en el automóvil. De ese desastre nació en México lo que hoy conocemos como Protección Civil, así como una interminable lista de políticas de prevención, que hoy se nos hace tan común de encontrar en carteles, rutas de evacuación, puntos de encuentro, alarmas preventivas y ensayos.
Con todo lo anterior, el líder de una organización debe desarrollar la capacidad de visualizar los diferentes escenarios posibles al momento de planear, programar alternativas a seguir para cada uno y, en momentos de decisión, el temperamento para soportar la presión y tomar decisiones inteligentes en el tiempo correcto.
Imagen 3. Para seguir un análisis estratégico se debe cuestionar.
Para esto uno de los caminos a seguir es el análisis estratégico, que consta de 6 pasos, que se equipara a la regla de las 5W, que es hacerse las preguntas ¿Qué? ¿Quién?
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cuánto?
¿Qué problema se tiene? ¿Qué objetivo se quiere alcanzar? El análisis de la situación y la identificación correcta del problema es primordial, si no se realiza se corre el riesgo de resolver de manera exitosa un problema inexistente.
Una vez que sabe qué problema hay, se debe rescatar la mayor información posible respecto a la situación, sin perder de vista el factor tiempo, recordando lo visto anteriormente.
¿Cómo se puede resolver? Definir cuáles serían las posibles soluciones y las consecuencias de implementarlas y que estas no nos alejen del objetivo principal. En este punto es relevante que participen el mayor número de personas posible, teniendo en mente que “dos cabezas piensan mejor que una”.
Decidir la mejor alternativa, asumir los riesgos de implementación y tener un plan de contingencia, visualizar el futuro y establecer procesos de mejora.
Implementar la acción, una vez que se definió el camino es necesario recorrerlo, que la incertidumbre y el temor al error no frene el avance. Seguramente en el camino habrá nuevas decisiones, lo que convierte el proceso en un ciclo.
Evaluar las consecuencias y mejoras, reorientar en caso de error y hacer los ajustes para alcanzar los objetivos.
Diagrama 1. Ciclo en la toma de decisiones.
En la medida en que el equipo mejora, es posible que el líder ceda la toma de decisiones a sus colaboradores, para esto necesita formarlos en este proceso, de manera que al tener la responsabilidad el trabajador se sienta reconocido al brindarle la confianza de poder tomar la riendas de su área o departamento, este hecho se vuelve trascendental cuando el crecimiento de la empresa rebasa al líder, por muy capaz que pueda ser, pues en ocasiones los compromisos de agenda no permite estar presente todo el día y no es posible detener la operación de un área en espera de la decisión.
Es por eso que las tendencias de los modelos administrativos actuales se van enfocando a la desaparición de áreas especializadas y desarrollar liderazgos rotativos o equipos autodirigidos.
Al desaparecer los departamentos especializados, surgen los equipos caso, es decir, dependiendo de la problemática, se suman los colaboradores que tienen conocimiento y experiencia en la situación y resuelven el camino a seguir.
Con lo anterior, la formación del personal se vuelve multi-competencias y desarrollo de la creatividad mediante la facultad de tomar decisiones, aprovechando al máximo la inteligencia de la propia organización y logrando el involucramiento de todos en la resolución de problemas.
Imagen 4. El desarrollo personal de una empresa tiene un clima de armonía y confianza para tener objetivos concretos.
El reconocimiento deja de ser un estímulo aislado y se convierte en un programa de recompensas al desempeño, se eliminan esquemas como el escalafón y los ascensos son en base a rendimiento y competencias, de esta manera se motiva la productividad y la figura de “Jefe” se transforma en líder y coaching de futuros líderes.
Este proceso de transformación requiere entonces de tres ámbitos, primero cambiar la cultura de estructura jerárquica por una organización horizontal y con enfoque al cliente, por lo que se requiere tener un clima de armonía y confianza, en segundo término establecer como objetivo el desarrollo del personal, capacitándolo y potenciando sus habilidades y finamente la transformación de la forma de dirigir, es necesario que los directivos dejen de lado el temor a perder el control y delegar la toma de decisiones a lo equipos.
3.2 Manejo de conflictos
Como se ha mencionado ya en diferentes momentos, el recurso más valioso para las organizaciones es el humano, y una de las situaciones más comunes en la convivencia es la discrepancia de las ideas, de ahí que un líder debe desarrollar su habilidad para manejar estas situaciones.
Partamos de definir que es un conflicto:
- Proviene del latín conflictus, es una palabra que está compuesta por el prefijo
– con = convergencia – y – flitus = golpe – - Konrad Lorenz (1966) lo menciona como: el conflicto es la condición general del mundo animal.
- Para Idalberto Chiavenato (2000) Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar.
Imagen 5. Los conflictos son ocasionados por las diferentes ideas e intereses de las personas.
Con esto podemos deducir que el conflicto se da de manera natural y pretender eliminarlo sería un método de represión, por lo tanto, al aceptarlo, es necesario tener los elementos para manejarlo, por otro lado, el conflicto puede darse entre individuos, entre grupos, de un individuo con la empresa o con la autoridad.
Las teorías actuales de la administración manejan el conflicto a la par de la colaboración, pues no solo se trata de acabar con él, se busca que a partir de él se alcancen acuerdos de unidad y coordinación que lleve al cumplimiento de los objetivos personales y de la empresa.
Se deben rescatar las fuerzas que han llevado al conflicto, transformándolas en innovaciones e implementación de cambios, buscando evitar el desgaste en las relaciones laborales. A su vez la ausencia de conflictos es un indicador de apatía, estancamiento o de estatus quo.
Si relacionamos el conflicto con la vida de un equipo de trabajo, podemos rescatar que conforme se van estableciendo las relaciones y en la medida en que van surgiendo los cambios comienzan a surgir los conflictos, mismos que tenderán a aumentar y a diversificarse.
Existen elementos que inducen el conflicto, entre ellos están los cambios de actividades, cuando es necesario cambiar la estructura de la organización, hay la necesidad de diversificar las obligaciones, esto toca los intereses de los grupos afectados y por tanto es predecible que se tendrá un conflicto.
Otro elemento es la dependencia interna, cuando la continuidad de una línea de producción depende de otro grupo, esto lleva a que se presente momentos en los que se interpreten los retrasos o avances como una forma de afectar al otro. Si para el quehacer del médico depende un procedimiento previo del personal de enfermería y este último no lo realiza oportunamente, seguramente estamos previendo un conflicto.
Imagen 6. Algunos de los conflictos se generan por cambio de actividades o cargas de trabajo.
Los recursos también son un elemento de conflicto, al ser finitos y muchas veces limitados, si un grupo requiere de mayor recurso, esto implicará la afectación a otros grupos al disminuirse los recursos disponibles, si un departamento requiere de mayor apoyo por las cargas de trabajo y para esto se le transfiere personal de otro departamento, seguramente surgirá un choque de intereses.
También hay condiciones que provocan el conflicto, cuando los objetivos dejan de ser compatibles, por ejemplo: el personal quiere dar un trato personalizado y la empresa requiere un trato masivo, esto puede tener por resultado una reacción pasiva, externar molestia, pero se continúa con la atención, o activa, un paro laboral.
Ante cualquiera de las dos vías, pasiva o activa, deberá haber reacciones, estas pueden ser positivas, compensación por número de clientes atendidos, o negativas, sanciones o despidos por limitar el servicio.
Al final se requiere llegar a una solución, surge un ganador y por tanto un perdedor, cuando mediante la negociación puede llegarse a un acuerdo de ganar-ganar, o se establecen compromisos entre las partes. Otros motivos de conflictos pueden ser una información o interpretación diferente, la percepción de la importancia del hecho o los valores, pues las organizaciones humanas son complejas y más aún cuando las diferencias no son resueltas.
El desgaste por los roces serán cicatrices que afectaran en futuros conflictos, y si se entiende que el conflicto será parte inseparable de la organización, habrá de entenderse como un ciclo y es necesario conocer la historia institucional para tener un panorama de donde surgen, pues habrá ocasiones que un detalle mínimo detone un conflicto muy grande.
La gran tarea del líder de la organización en etapas de conflicto es el control, si reconoce el conflicto como una situación natural, entonces el rescatar la energía y enfocarla para la innovación, la consolidación de equipos de trabajo, pues mejora su integración al encontrar coincidencias, e identificar problemas o rescatar recursos.
Un líder al evitar confrontaciones puede reducir la presencia de sentimientos negativos y beneficiar la solución del conflicto, el ser flexible puede facilitar la colaboración de las partes, la búsqueda de armonía en el control de emociones posibilita la búsqueda de alternativas, sin embargo, debe quedar muy claro, que el evitar un conflicto no lo resuelve, solo acumula mayor tensión.
3.3 Negociación
La negociación es una herramienta de solución de conflictos entre dos partes cuyos intereses tienen un objetivo diferente y por tanto se busca el punto medio, dependerá de la habilidad de quienes participan como se resuelve, esto se puede clasificar en 3 esquemas:
Diagrama 2. La negociación y los esquemas.
- Ganar/Perder. Una de las partes consigue vencer, es decir, alcanza sus objetivos y frustra las aspiraciones de la otra parte.
- Perder/Perder. Cada parte tiene que dejar de lado algunos de sus objetivos. Ninguna de las partes queda satisfecha con el resultado.
- Ganar/Ganar. Las partes logran resolver sus diferencias y permiten que ambos logren sus objetivos, las dos partes se retiran con una sensación de haber ganado.
Los líderes que resuelven conflictos mediante la negociación deben de tener muy claro que los dos primeros puntos mantendrán el conflicto y las partes buscarán cualquier diferencia posterior para retomar los objetivos que no fueron alcanzados.
La negociación es una característica del líder democrático, busca la solución de los conflictos mediante un acuerdo intermedio.
El proceso de negociación es en gran medida una toma de decisión. Para esto ante cualquiera, el líder debe contar con un diagnóstico, de manera que se identifiquen las razones por las cuales se llega a la situación actual, habrá de formular objetivos en el establecimiento de alternativa y criterios para llegado el punto de resolución, habrá de tener entonces un esquema completo desde la planeación, implementación y control de consecuencias.
Se debe reconocer que tanto el conflicto como la negociación forman de manera natural parte de las organizaciones, tanto en sus relaciones internas como externas, por lo será parte del día a día de la vida del líder.
Tabla 1. Habilidades directivas, negociación.
3.4 Mediación
A diferencia de la negociación, la mediación se utiliza cuando existe un conflicto personal, es común que en las organizaciones se generen problemas en la convivencia diaria, es ahí donde esta herramienta le es útil al líder, habrá de tener la capacidad de hacer acuerdos, en donde se tendrá que establecer que las problemáticas ajenas a la organización no deben de interferir en el alcance los los objetivos institucionales e invitarse a los involucrados a la actuación profesional.
La mediación entonces es una intervención que se da en el momento de la discusión o enfrentamiento con la intención de solucionarlo y generar acuerdos. Cabe resaltar que en estos casos el mediador es un tercero que no tiene interés en que se resuelva a favor de alguno de los involucrados, por lo que su participación deberá de ser neutral e imparcial.
En virtud de que la problemática no es de carácter institucional, se tratará de manera confidencial, y el proceso, así como el resultado de la misma, se mantendrá en reserva de los involucrados.
Al desarrollar un esquema de mediación, se busca que las partes sean quienes sugieren las alternativas de solución, los acuerdos entonces son elaborados por ellos mismos buscando la conformidad de ambas partes, la función del mediador es mantener un ambiente de respeto, convirtiéndose en un facilitador del diálogo y la cordialidad.
Tabla 2. Las partes en la mediación.
3.5 Conciliación
Dentro de las técnicas de manejo de conflictos, la conciliación va enfocada a la resolución de un problema desistible, transigible o determinado como conciliable por la ley, por lo que se requiere un ente definido como conciliador que habrá de ser neutral y calificado.
Con lo anterior, se deduce que son hechos del ámbito laboral en el que el patrón y el empleado están en un desacuerdo y existe la percepción de estar transgrediendo un derecho o una obligación en base a lo establecido en un contrato de trabajo.
En estos casos, además de ser un procedimiento de resolución de conflictos, la conciliación se convierte en un acto jurídico, en el cual intervienen sujetos con capacidad jurídica y distintos intereses y en donde su consentimiento y voluntad están dirigidos directamente a dar por terminada una obligación o una relación jurídica, a modificar un acuerdo existente o a crear situaciones o relaciones jurídicas nuevas que beneficien a ambas partes.
Un elemento de gran relevancia en este proceso de conciliación, es que una vez terminado se levanta un acta ante el ente conciliador, en el cual se establece que el hecho no podrá ser nuevamente retomado como objeto de debate, por lo que se anulan todos los medios de impugnación.
Imagen 6. la resolución de los conflictos es cuando se incorporan acuerdos.
Esto actos por lo general se llevarán ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, donde mediante la dictaminación de un Juez se acreditan los acuerdos y estos refieran a una obligación, esta será de carácter obligatoria y será sancionable su incumplimiento.
Podemos hablar entonces también de un arbitraje en donde se promulga una finalización, para detener o evitar más enfrentamientos, pues generalmente prevalece la violencia o silencio por las partes como forma de solución, la cual no puede ser injusta, ni ser aprovechada de ninguna forma para crear otro conflicto, de ahí que una tercera persona con mayor poder dicta la resolución.
Quizá has escuchado el acrónimo MARC’S (Métodos alternativos de resolución de controversias), que no es otra cosa que la búsqueda de la resolución de conflictos.
CONCLUSIONES
- Un conflicto es una situación en la que se presentan diferencias o desacuerdos de intereses, necesidades y/o valores entre dos o más personas.
- Considerando como perspectiva, la educación para la paz, negociar implica, que cada parte gane en lo fundamental y ceda en lo que tiene menor importancia.
- La conciliación persigue acercar a las partes tratando de atenuar sus divergencias; dialogar en libertad para encontrar una solución dejando a un lado sus diferencias. Requiere compromiso de las partes para los acuerdos.
- La persuasión se usa con la finalidad de intentar que una parte cambie su posición.
- Los conflictos tienden a agravarse, si se ignoran prolongadamente.
- La conciliación es un mecanismo de resolución de conflictos que generalmente consta de varias etapas o lleva consigo un proceso para gestionar las diferencias
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
- Balderas Pedrero Ma. De la Luz (2015). Administración de los servicios de Enfermería. 7ª ed. México: Editorial McGraw-Hill
- Idalberto Chiavenato. (2001). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill.
- Idalberto Chiavenato. (2003). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
- Arias F. & Heredia V. (2001). Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. México: Trillas.