Unidad didáctica 3C: Dirección

“Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles e incorruptibles, y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de ciento, jefes de cincuenta, y jefes de diez. Ellosa juzgarán al pueblo en todo momento; te presentarán a tí los asuntos más graves,  pero en los asuntos  de menor importancia, juzgarán ellos. Así se aliviará tu carga, pues ellos te ayudarán a llevarla”. Éxodo. Nueva Biblia de Jerusalén.

Introducción

La Dirección al interior de las organizaciones y como elemento del proceso administrativo desemboca en contar con lo necesario para la realización efectiva de  lo planeado, implica: guiar, conducir, encaminar, tomar decisiones, liderazgo y motivar a los colaboradores. Tiene inmerso el inspirar y capacitar en un clima laboral que lleve al mejor desempeño de los procesos, establecido con respeto, competencia y compromiso. Por lo cual es trascendental para lograr el éxito en la organización.

Competencia

Aplicar los conocimientos teóricos, conceptuales y metodológicos de la dirección en la atención de Enfermería en los ámbitos de desempeño y en base a su área de injerencia, en un marco profesional.

Contenido

Imagen 1. Dirección de equipo. Fuente propia

3.4 Dirección

La acción de dirigir se considera un función básica en el desempeño de cualquier administrador, algunos teóricos le llaman ejecución o comando y lo centran en el ejercicio de mando (liderazgo), el influir en comportamientos para la consecución del objetivo, con aplicación de niveles de desempeño.

Diagrama 1. Niveles de desempeño en las organizaciones.

Un administrador siempre es una persona clave pues es un enlace vital de comunicación, interactúa con fuerzas opuestas para lograr reconciliar, generalmente cuenta con una gran habilidad para escuchar y comprender lo que se dice, sin embargo, es en los mandos intermedios un trabajador más, que  a su vez cuenta con un jefe inmediato superior y subordinados que pueden poner en tela de juicio su visión, su preparación para las demandas del puesto, su experiencia técnica y su capacidad administrativa.

3.4.1 Generalidades

La palabra dirección, viene del latín dirigere “ dirigir en una dirección, alinear, disponer” ; este se forma a su vez del prefijo di, “intensivo”;  y  el verbo regere, “regir, gobernar”. Este último deriva del sánscrito raj, que indica “preeminencia”. También se menciona que viene del latín ‘’directio’’, compuesto por el prefijo  di, que quiere decir “divergencia múltiple”,; y regere  “regir, dirigir, enderezar y gobernar” más el sufijo ción “de acción y efecto”.

Veamos algunos conceptos:

• “Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación”. Robert B. Buchele.
• “Es el proceso más dinámico que implica la responsabilidad que tiene todo Jefe de dirigir, conducir, motivar,  ordenar e impulsar al personal subordinado a la mejor realización de sus funciones con el máximo de eficiencia y colaboración”. Samuel Romero B
• “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización”. Burt K. Scanlan
• “Es propiciar acciones dirigidas hacia los objetivos deseados”. Biblioteca de Harvard Proceso administrativo.
• “La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”. Koontz y O’Donell.
• “La ejecución de planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión”.  Münch y García.

Observando lo anterior puedes darte cuenta que la dirección es intermitente  e intervencionista. Aquí se logra trabajar en lo planeado por medio del liderazgo gerencial, ejercida a base de decisiones, tomadas directamente o delegando la autoridad.  Se basa en
conocimientos para dirigir las actividades laborales de los miembros del grupo e influir en ellos. Reyes Ponce aclara que “No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar”.

Es un  proceso  lógico y racional basado en principios que pretenden  solucionar problemas.

Diagrama 2. Principios  de la dirección.

La dirección permite satisfacer necesidades de crecimiento, eficiencia y motivación (personal), para lograr productividad, calidad, bajos costos y efectividad; Permite el desarrollo de habilidades técnicas en métodos y técnicas, control del grupo y las relaciones humanas así como destrezas conceptuales o de pensamiento. Es en sí un proceso  enfocado en el elemento humano, conocido también como Dirección de los recursos humanos, en nuestro ámbito hacia la provisión de cuidados eficientes por el personal de enfermería  a través de  liderazgo participativo, mediante el ejemplo. La coordinación e integración de recursos mediante la aplicación del proceso gerencial  para lograr las metas y los objetivos del servicio y la atención de enfermería. ¿A qué le llamamos gestión de recursos? A la coordinación de las actividades de trabajo de otros, de tal forma que sus actividades se lleven a cabo de forma eficiente, eficaz y efectiva.

Benavides Pañeda afirma  que para dirigir  se necesita “tener en cuanta a las personas tal como son:, con sus conocimientos ( lo que saben), sus capacidades (lo que pueden hacer) y sus voluntades (lo que quieren), con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus comportamientos”. 1 (p..204)

Los  errores que comúnmente se cometen tienen relación con la improvisación, la urgencias, los acontecimientos que se presentan, con la forma de actuar, la falta de previsión o no estar preparado para los nuevos retos.

En el perfil actual de un gerente se busca preparación profesional, experiencia, criterio múltiple para tomar decisiones, congruencia, perfil funcional, liderazgo, salud integral,  entre otras para  llevar a una conducción administrativa adecuada.

3.4.2 Herramientas gerenciales

3.4.2.1 Liderazgo

Proviene del vocablo inglés “to lead” que significa guiar. Definido como la capacidad de influir en las personas para alcanzar las metas de la organización.

“Proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen en forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo”. Sergio Hdez y Rdz (p. 414.3).

Imagen 2. Alcanzar las metas. Fuente propia

Burns (1978). Observó que el liderazgo ocurre cuando los seres humanos, con sus motivos y propósitos, movilizan sus esfuerzos en razón de una competencia o de un conflicto con los demás, de modo de que se comprometan o satisfagan los motivos que los convocan.

El liderazgo podemos decir que es una relación de influencia entre líderes y sus seguidores, donde ambos se esfuerzan por realizar un cambio real y la obtención de resultados que reflejen con veracidad sus propósitos compartidos. Es por ello que los subordinados dependiendo de la táctica de influencia responden, p.ej. Si la táctica es de coerción la respuesta más probable será de resistencia (quizá sienta que le responden, pero puede ocasionar tal enojo que  incluso saboteen el plan); De posición formal y recompensa que genera obediencia aunque no entusiasmo, se sigue el premio si éste es atractivo; Habilidad y carisma que ocasiona compromiso (hay entusiasmo, se aceptan como propios los objetivos).4

Los matices que diferencian la dirección y el liderazgo podemos decir que mientras que en el primero se gestiona la misión de la empresa considerando  los profesionales y empleados, hacia el cumplir metas y objetivos, en la segunda se hace referencia a actitudes y valores  relacionados con las personas y la manera de influenciar en ellas.

En cuanto a la inteligencia emocional (concebida como el conjunto de habilidades que facilita a las personas entender tanto sus propios sentimientos-emociones como la de los demás, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones). Se dice que un líder al encauzar las emociones en una dirección positiva, provoca la movilización de recursos personales en efecto de resonancia. Esto es,  los líderes conscientes de sí mismos, cuentan con la capacidad de reconocer y entenderse tanto así, como el impacto que provocan en los demás. Cuando logra controlarse (regular y redirigir los impulsos y estados de ánimo) puede reflexionar y reconstruirse positivamente.

Lo cual, en lugar de crear un ambiente perjudicial, crea un clima de comprensión y satisfacción por lo que se hace. La conciencia social (habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales, entender su estructura emocional) genera empatía en los seguidores. En cuanto a la habilidad social (capacidad para formar redes sociales, relaciones y compenetración) facilita el movimiento en la misma dirección, no se trata de conseguir amigos, sino más bien, de relaciones de colaboración hacia los propósitos compartidos, hacia el compañerismo y la confianza.

Diagrama 3. Un líder requiere de competencias para guiar la consecución de objetivos del personal a su cargo.

El aprendizaje del trabajo es el primer paso para ser un líder efectivo (dirigir  la organización a  través de la actuación personal, creando con ello valor para todos los grupos de interés).

El modelo de liderazgo situacional indica que el líder debe adaptar su estilo en relación con la disposición de sus seguidores, sugiere 4 estilos: delegar, participar, vender y decir. El modelo de Vroom-Jago o de contingencias muestra las opciones entre 5 estilos basados en siete variables  de contingencias reconociendo el requerimiento de tiempo y costos asociados a ellas, se asume que existe flexibilidad. En el Transformacional  se le ve como una combinación de características  personales, comportamientos y contingencias, con su visión inspiran a otros demostrando además confianza en sí mismos. Son éticos, reflexivos y usan su carisma para lograr los objetivos, son considerados dignos de confianza.

En cuanto líder transaccional se dice que es el que se enfoca en las actividades cotidianas, fija sus metas con relación a las personas que están bajo su mando y lo que puede esperar de ellas. El coaching  implica capacitación y formación, buscando que el empleado mejore su capacidad de autocorregirse y desarrollarse, es guiarlo o tutorearlo para que  su comportamiento sea congruente con los objetivos propios y los de la organización.

Cabe decir que la teorías modernas sobre liderazgo tienen relación directa con las diferentes situaciones en que se da el proceso productivo, además de la estructura  que suma a la complejidad de dirigir.

¿Has escuchado o leído que  los líderes no nacen, se hacen?, esto hace referencia a que el liderazgo conlleva habilidades y destrezas que se pueden aprender y que implican acción, influencia y movimiento. Las organizaciones al buscar la competitividad usan tres enfoques para desarrollar líderes: promueven el aprendizaje en el trabajo, realizan evaluaciones y capacitaciones formales, y ofrecen guía y entrenamiento constantes para el desarrollo de competencias.

Diagrama 4. Desarrollo de competencias. Predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Es congruente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace.

Un paso importante en el liderazgo es admitir y reconocer los componentes de las actitudes. De acuerdo con los psicólogos se tienen tres componentes:

a) cogniciones: pensamientos, incluye creencias,opiniones e información;
b) emociones o sentimientos: gusto o aceptación y
c) intención frente al objeto o situación de actitud. Regularmente cuando se cambia uno de estos componentes se facilita el cambio global de la actitud.

El cultivar actitudes asociadas a la satisfacción del trabajo creo positivismo y compromiso con la empresa. ¿Cómo influye el liderazgo en las actitudes?, se dice que sus raíces son internas más sus frutos son observables, es una mirada basada en la experiencia, tiene el poder de levantar o derribar al equipo, las malas actitudes aumentan más rápido que las buenas y las pésimas que no se tratan arruinan todo. En la disonancia cognitiva hay incongruencia entre la actitud y la conducta. Cuando existe por ejemplo horas de trabajo extra es importante reestructurar la carga de trabajo para evitar actitudes negativas hacia la empresa o el compromiso con la misma. también puede haber disonancias perceptuales (error de juicio) debido a imprecisiones en el proceso.

Se considera que se es buen jefe  cuando además de la autoridad otorgada formalmente, se tiene carisma y condiciones de líder. La autoridad se ejerce  mediante la formulación y adopción de políticas, la comunicación adecuada, orientación suficiente y oportuna.

El Jefe, Director o líder ejerce la autoridad mediante la formulación y adopción de políticas que deben conocer los subalternos por medio de comunicación adecuada,  para dirigir se requiere tener la capacidad suficiente para emplear los medios por los cuales ejerce la autoridad (normas, instrucciones, manuales, etc). Para lograr que el trabajo se ejecute se deben conocer las políticas para ejecutar las diferentes funciones,  procesos y  la cultura de la organización que tienen que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

De forma genérica, el proceso de dirección es aquel que conduce hacia las metas deseadas. Tradicionalmente se ha definido en sus grandes líneas como la coordinación e integración de los recursos mediante el proceso de planificación, organización, coordinación y control, con el fin de cumplir las metas y objetivos de la institución.

Como puedes darte cuenta, la complejidad en los servicios de salud demanda competencias en actividades de dirección y liderazgo, pues su nivel de atención directa implica el acercamiento tanto con el personal a cargo como con aquellos que recibe el servicio o cuidado.

Dirigir personas es una tarea que para la gran mayoría de los líderes es agradable aunque desafiante, es tratar de potenciar el cambio mejorando el rendimiento y obtener grandes resultados para todos los involucrados.

Facultación o empowerment.

La delegación se manifiesta en el propio ejercicio de la dirección pues es “hacer a través de otros”.

Diagrama 5. Mediante el empoderamiento positivo las personas fortalecen las situaciones diarias que viven en su área laboral.

Es una técnica o herramienta de gestión que transmite Autonomía y responsabilidad a trabajadores o equipos de trabajo para que tomen decisiones, resuelvan problemas o ejecuten tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores, implica  conceder autoridad, poder y  concederles  el sentimiento de que son dueños de su trabajo, se les permite actuar y solo se le interviene en caso extraordinario. Se les faculta para desempeñar funciones con la suficiente independencia creativa.

El empleado tiene mayores responsabilidades por lo que se hace necesario otorgarle formación, capacitación, apoyo emocional y confianza.

Tabla 1. Herramienta de gestión que transmite Autonomía.

Hay tres claves para facultar al empleado: Compartir información (pues obliga a las personas a ser más responsables); Crear autonomía considerando fronteras (esto es, propósito, metas e imágen); Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos (permite agilizar los procesos y la toma de decisiones).

Se dice que para que exista un liderazgo eficaz, se confiere el empoderamiento necesario al empleado con una responsabilidad compartida, de esta forma, se crea una cultura de compromiso y apoyo con buenos resultados.

Te invito a visualizar el video denominado «El vuelo del Búfalo PARTE 2 desafío del liderazgo» (Ver video)

La función de la dirección es la que se responsabiliza de afrontar las innovaciones que se incorporan como resultado de los cambios surgidos de la política de salud nacional e internacional en el contexto general de la organización. Es aquí donde invariablemente se aplica la delegación de responsabilidades en la estructura de mando, donde se establecen acciones de supervisión y seguimiento de tareas. El Gerente es el responsable de la calidad y la cantidad de los aspectos delegados a la supervisión. Por lo cual deducimos que la función principal del directivo es la de coordinar, con el fin de que las responsabilidades compartidas por delegación cumplan los requisitos de efectividad y eficiencia requeridos. En la delegación de funciones directivas no podrá nunca obviarse la responsabilidad última y que es implícita, en sí misma, a la función de dirección correspondiente con la evaluación y control de las acciones delegadas, además de ser necesario, la instrumentación de medidas correctivas.

3.4.2.2 Toma de decisiones

Considerando que una  decisión es la elección de un curso de acción  entre varias alternativas u opciones.  Es importante reconocer que cuando ello conlleva a superar el costo más que el beneficio, el sentido común dicta no hacerlo, de ahí que se deben sopesar los riesgos o incertidumbre. Las decisiones lógicamente pueden ser tomadas de forma centralizada o por el equipo de trabajo. La ventaja es que al ser por consenso, se alcanza un mayor involucramiento en las acciones, sin embargo es muy importante definir tareas, responsabilidades y metas, buscando la convergencia de esfuerzos (disponibilidad al trabajo y no la competencia). Los grupos  toman decisiones de mayor calidad que los individuales, se logra además mayor aceptación a las alternativas para su ejecución y/o implantación, suelen ser también menos conservadoras, se tiene más creatividad gerencialmente hablando.

Los directivos juegan muchos roles y su eficiencia se refleja, en buena medida, en los éxitos que logran mediante la toma de decisiones, que a su vez va de la mano con las conductas que se propician (aceptación/ rechazo), tornándose importantes los aspectos psicosociales del ambiente.

Si tomamos la cotidianidad todos, absolutamente todos estamos acostumbrados a decidir desde que amanece el día. Hay cuatro dimensiones  o factores relacionadas con el curso de una decisión: El individuo que debe tomarla y el número posible de opciones; Resultados posibles en base a la acción; probabilidades de éxito en cada una; Determinar el valor, utilidad e importancia.

Sin embargo las decisiones organizacionales son más complejas.

Tabla 2. Habilidades para administrar y tomar decisiones.

La toma de decisiones puede variar en trascendencia y connotación. Un modelo general tiene los siguientes pasos:

• Definir el problema: ¿cuál es?, ¿que se debe resolver?. Es importante buscar información y apoyarse con la observación
• Analizar el problema: Desglosarlo en sus componentes.
• Evaluar alternativas: Buscar el mayor número posible, estudiar ventajas, desventajas, factibilidad, recursos. Es recomendable llevar este punto a través de análisis de factores tangibles e intangibles, costo-efectividad y el marginal.
• Elegir entre las alternativas la más idónea: En relación con las necesidades del sistema, el máximo beneficio y escoger estrategias laterales,investigar y   usar la experiencia.

Diagrama 6. Enfoque racional, inteligente y sistemático para la toma de decisiones, reto y punto central del trabajo gerencial.

• Llevar a cabo la decisión: aplicarla mediante un plan que contendrá todo lo necesario para implantarla.
• Dar seguimiento: controlar sus avances.

Tabla 3. Algunas técnicas para tomar decisiones.

Algunas estrategias son derivadas de técnicas computarizadas y de modelos de programación lineal,  técnicas matemáticas que asignan una probabilidad a cada resultado, dependiendo de la complejidad empresarial puede buscarse la más óptima.

Sin embargo, cualquier decisión que se tome debe  llevar consigo valores culturales, éticos y morales de la organización, los profesionales y  los propios de quien toma la decisión. recordemos que los valores son creencias fuertemente arraigadas y actitudes conscientes que fundamentan las acciones que se llevan a cabo y que pueden influir en la percepción e identificación de alternativas en la toma de decisiones.

3.4.2.3 Motivación

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la  realización de objetivos.
Por lo que el comportamiento tiene un propósito: El individuo puede comportarse en forma positiva o negativa por alguna razón en específico. La motivación orienta a la acción  y a las personas; También refuerza  la persistencia y la  necesidad de poner el esfuerzo suficiente en un logro.

Diagrama 7. Motivación y desempeño.

Se tienen varias teorías, entre las más citadas por los teóricos están:

• Teoría de McClelland: Basada en las necesidades de: pertenencia (afiliación/relación eficaz con otros), poder (Aumento de influencia en situaciones y personas), competencia (éxito/mostrar las propias habilidades) y logro (avanzar/alcanzar metas).
• Teoría de Maslow: En función de cinco necesidades psicológicas básicas: fisiológicas, seguridad, amor, reconocimiento y autodesarrollo. De acuerdo con este teórico una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; Las necesidades del primer nivel o más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo, El individuo nace con necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias, las cuales con la edad inician un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades y gradualmente se vuelven más elevadas (sociales, de estima y de autorrealización).
• Teoría de Alderfer:  Tres estados básicos: existencia, relación y crecimiento. La frustración en un nivel superior, implica descender al inmediato inferior.
• Teoría de Herzberg:  explica la satisfacción e insatisfacción del individuo, se relaciona con los factores de higiene(condiciones del ambiente: sueldo, beneficios, status, seguridad y relación laboral, organización,etc) y los factores de motivación (vinculado al puesto: reconocimiento, responsabilidad, promoción, crecimiento,etc).

Como es bien conocido la motivación permite realizar acciones deseadas, ya que es una directriz que impulsa y dirige. Gerencialmente puede considerarse que es  una estrategia condicionada por el grado de madurez, que requiere de adecuaciones con el fin de alcanzar metas.

La motivación no siempre se relaciona con incentivos económicos sino con diferentes estrategias, por ejemplo: capacitaciones, congresos, reconocimientos, etc. que fomentan la participación activa, el desempeño en la práctica profesional. Los sistemas de recompensa suelen fallar cuando no cumplen con la expectativa, cuando son tan habituales que se vuelven obligación, cuando se otorgan en la generalidad (sin considerar que no todos los involucrados son productivos), la demora entre la recompensa y el comportamiento, uso extendido de prácticas desmotivantes (reestructuraciones, comunicación inadecuada, excesiva recompensa para unos, etc.), demasiado énfasis en lo monetario, cuando los aspectos no están claros (reglas), entre otras.

Imagen 3. Contar con los insumos necesarios para laborar puede ser parte de la motivación para cumplir con el rol. Fuente: Margarita-2018-Admonserviciosenfermería-celaya.

Los sistemas de recompensa pueden derivarse de las normas de la  organización, son usados cuando se requiere ajustar comportamientos a un proceso de cambio, reforzar comportamientos positivos, si se desea compensar el desempeño, como refuerzos significativos, pero no garantizan la permanencia del desempeño o comportamiento esperado. Pueden ser extrínsecas (financieras o sociales) e intrínsecas (físicas).

3.4.2.4 Negociación y manejo del conflicto

Las nuevas formas de trabajar requieren competencias  en su dinámica lo que favorece el conflicto. El cual puede entenderse de varias formas, sin embargo primero veamos su diferencia con el problema, este procede del griego πρόβλημα “problema”, compuesto por el prefijo προ-  “pro-  delante”, y el verbo βάλλειν “ballein = arrojar con fuerza”. Sus sinónimos puede ser inconveniente, aprieto, apuro, contratiempo, obstáculo, contrariedad, entre algunos. En donde definitivamente no encontraremos la palabra conflicto y que indebidamente  usamos para referirnos a un problema.

Entonces un problema es un hecho cualquiera donde no existen divergencias ( p.ej. no haber terminado un trabajo o reprobar un examen).

Mientras que el conflicto proviene del  latín conflictus, formado del prefijo con- “convergencia, unión”  y el participio de fligere “flictus = golpe”. Por lo cual se define como una situación de desacuerdo entre dos o más personas; Una fricción por  diferencias de intereses, de necesidades y de valores entre las personas. Que puede ser real o imaginaria.

El conflicto es un evento importante e inevitable en las organizaciones que se encuentran en condiciones cambiantes (de otra forma se hablaría de estancamiento), son un riesgo pero también la oportunidad para: estimular la creatividad, motivar la visión a nuevos enfoques, ideas de mayor calidad y desarrollo de habilidades.  Sin embargo también pueden provocar distanciamiento, actitudes de rechazo, sentimientos de frustración o improductividad, clima de tensión, desconfianza y estrés.

“Existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. Idalberto Chiavenato (2000)

Pueden ser intrapersonales (internos de la organización); interpersonales (entre dos individuos); intragrupales (entre los miembros de un equipo); intergrupales o interorganizacionales.
Provocan: tensiones, se hieren sentimientos, la emotividad está en niveles altos, el ego se siente amenazado y la comunicación se reduce a frases muy cortas o inexistentes. Por lo que es todo un reto para los administradores.

Diagrama 8. Anatomía de un conflicto.

Pueden localizarse por categorías, por ejemplo en Hechos (lo que son o cómo son las cosas); en métodos (cómo deben hacerse las cosas), las metas 8lo que debieran o como debieran ser las cosas); y valores ( diferente escala jerárquica). por lo que se debe diagnosticar en dónde está el desacuerdo. Siempre resultará más económico prevenir, buscando sus fuentes potenciales y trabajar oportunamente en ello.

Los elementos que intervienen son:

• Las personas: cada una con percepción individual del conflicto.
• El problema: lo que se desea resolver, están presente intereses, necesidades y valores individuales y sociales.
• El proceso: Manera como se desarrolla el conflicto y la forma en que se ha tratado de resolver.

Diagrama 9. Principales fuentes potenciales de conflicto.

Es importante durante el diagnóstico identificar los elementos anteriores y además, identificar la categoría en donde se encuentra, para enfocarse solo en el área en desacuerdo, determinar que une y separa a las partes, elegir la estrategia o estilo más apropiado a la situación. Por ejemplo, cuando es un conflicto abierto los métodos más usados por la instituciones para la solución son la negociación (distributiva-integradora), la mediación y el arbitraje.

Diagrama 10. Los métodos alternativos de resolución de controversias (MARC’s) son las herramientas que diversifican el acceso a la justicia.

Es así como pasamos a los Métodos Alternativos de Resolución de Controversias (MARC’s), definamos los términos:

En el arbitraje, una tercera persona con mayor poder, dicta una solución, ésta  no puede ser injusta ni aprovecharla para crear otro conflicto. La finalidad en la mediación, es llegar a un acuerdo equitativo, la persona que interviene no ejerce poder alguno entre las personas, su postura es de neutralidad, no da consejos, no toma partidos, no juzga, ni toma decisiones. En cuanto a la conciliación busca atenuar las divergencias, pretende el diálogo para que las partes encuentren una solución, por lo que la postura es de neutralidad, busca evitar cualquier comentario negativo y todo enfrentamiento.

En el proceso de  negociación se intercambian condiciones hasta llegar a un compromiso, generalmente las expectativas de las personas involucradas son demandas muy altas o difíciles de conseguir, desde la perspectiva de la educación para la paz, negociar implica que cada parte gane en lo fundamental y ceda en lo que tiene menor importancia. De ahí que se debe definir el conflicto claramente, tratar de entender las razones de sus diferencias,  buscar los sentimientos o posiciones, proponer diferentes opciones maximizando los beneficios mutuos hasta lograr acuerdos razonables; se requiere habilidad del líder para persuadir, y manejar conflictos, es importante considerar los principios para separar las partes de un todo. El líder debe buscar el diálogo, la expresión de los puntos de vista en condiciones de igualdad, atención y respeto.

Diagrama 11. Principios para separar las partes de un todo.

Explorar los intereses, buscar soluciones basadas en criterios objetivos, posibles y eficaces para ambas partes. Y sobre todo el compromiso de cumplir los acuerdos.

Algo que debe quedar claro es que los valores no están en juego, cada estilo es útil y apropiado de acuerdo a la situación, lo que se desea lograr y analizar dado el caso.

Tabla 4. Análisis de valores.

La administración del conflicto permite prever acciones y trabajar en fuentes potenciales de conflicto.

3.4.2.5 Comunicación

La comunicación es un proceso de interacción social. Se afirma que es una cualidad humana que da soporte al desarrollo emocional, social,económico, político y cultural. En cuanto a las organizaciones  depende en gran medida de la funcionalidad organizacional y la satisfacción de quienes laboran en ella.  Es el medio para tomar y ejecutar decisiones, está en todas las actividades, es un medio para incrustarse en el ambiente.

La palabra proviene del latín comunicare “poner en común”. Es la transmisión de ideas, experiencias, conocimientos y emociones entre dos o más personas. Su objetivo es suscitar una respuesta o conducta específica. Existen diferentes modelos  (la retórica de aristóteles, diagrama Lasswell, diagrama Lasswell con modificaciones de Nixon, la comunicación interpersonal y el procedimiento interno del mensaje del comunicador y el receptor),    los bien conocidos como los elementos, los tipos, estilos y los niveles que no pretendemos abordar, pues nos enfocaremos en la comunicación en la organización.

Miguel F. Duhalt Krauss, define a la comunicación administrativa como “el proceso de doble sentido por el que se intercambia información, con un propósito”.

En toda empresa existen relaciones entre distintos niveles jerárquicos, así tenemos dos clases de comunicación:

• Oficial o formal: correspondiente a la relación existente entre los individuos en razón del puesto que ocupa y las actividades, responsabilidades y atribuciones asignadas. Que a su vez se subdivide en Descendente, ascendente y horizontal o lineal. Aquí se abarcan diferentes modalidades que dependiendo de su conveniencia pueden ser escritas o verbales.  En su conjunto constituyen el aspecto dinámico de la organización.

Diagrama 12. Comunicación organizacional.

• Extraoficial o informal, surge por razones particulares, pueden favorecer la comunicación formal o constituir barreras infranqueables para el buen funcionamiento de la empresa. La más frecuente es el rumor o murmuración que por su naturaleza no debe pasar desapercibido, ya que su connotación puede ser falsa o verdadera.

Las corporación pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas maneras (círculo, rueda, cadena o todos los canales), pero siempre enlazadas entre sí. Su función puede permitir a los ejecutivos de nivel alto evitar se sobrecarguen con información innecesaria.

Todo movimiento en la organización se da a través de la comunicación. Ésta realiza cuatro funciones básicas en el interior de un grupo o compañía: control, motivación, expresión e información.

Diagrama 13. Auditoria de proceso

Esta información se complementa con la actualización constante del supervisor en forma personal respecto a técnicas, maquinaria y procesos que, seguramente, al compartir y mantener información actualizada con sus subordinados, éstos encontrarán un apoyo permanente.  No hay recetas mágicas, algunos puntos útiles  para mejorar la comunicación pueden ser: Usar la retroalimentación valiéndose de la observación, la comprobación y la supresión de intermediarios; enviar el mensaje de forma oportuna, con simbología sencilla, con la redundancia adecuada y de ser necesario usar canales múltiples o masivos; Considerar el contenido, esto es, la credibilidad, el medio, la sencillez, claridad, la consistencia y el esfuerzo que se requiere del receptor; Y por último escuchar activamente, evitando tratar de impresionar, sin interrumpir o contradecir, sin distraerse, evaluando las declaraciones, analizando lo expresado, comprendiendo lo que dice “entre líneas, no verbalmente.

En cuanto a la comunicación escrita se requiere: frases cortas, no abusar de adjetivos, terminología acorde al tema y de fácil comprensión, evitar los intermediarios y la ambigüedad que puede llevar al rumor. Ser coherente y evitar faltas ortográficas o de redacción.

Los documentos en una empresa pueden ser: minutas de trabajo, actas, Oficios, memorandos o informes.

Juntas de trabajo:

“Un equipo bien llevado  no es una batalla de egos. Por supuesto  que habrá conflictos, pero estas energías  se convierten  en fuerzas  creativas. Es un asunto de actitudes. No hay  nada que perder  ni ganar, en lo personal es un trabajo en grupo” .John Heider. “El Tao de los líderes”

Las reuniones o juntas son un mecanismo frecuente de construcción del trabajo en la mayoría de las organizaciones , los encuentros tienen relación con la planificación,  toma de decisiones, avance del trabajo, siendo una menor parte en referencia con la resolución de conflictos y  la evaluación (de resultados o desempeño de los equipos). Deben  celebrarse como la esencia misma del intercambio y la producción colectiva. Se debe evitar el tedio de las “juntitis”, pues las sesiones improductivas inhabilitan la información valiosa, además de provocar llegue el enemigo invisible  llamado deserción, así como el uso de grandes excusas para no asistir o llegar tarde o en su defecto llevar trabajo no acorde a la reunión.

Imagen 4.  Sesión del comité de Investigación. Fuente: Margarita-2018-Sesión del comité de investigación-Admonserviciosenfermería-celaya.

Algo importante en una reunión efectiva es tener siempre un propósito explícito, el cual debe ser percibido como necesario para los convocados a la reunión. En ningún momento se puede asegurar que las juntas siempre serán eficaces sin embargo se requiere romper con el círculo vicioso que pueda acarrearse mediante la toma de estrategias y mensajes sutiles que harán saber a todos que la era de las reuniones improductivas ha muerto. Pues la efectividad personal se encuentra la administración del tiempo.

Pero y ¿Qué es una junta de trabajo?  Es una reunión en la cual se comentan asuntos relacionados con un tema específico y en donde la opinión de todos los participantes es de suma importancia para llegar al resultado o al acuerdo final. También puede ser entendida como la interacción que provoca el compromiso de personas hacia un objetivo determinado y realizada en un espacio laboral. O como la agrupación de un número determinado de personas que en un tiempo previamente establecido intercambian conocimientos y opiniones para alcanzar objetivos en común, bajo la dirección de un líder.

Tabla 5. Ventajas y desventajas.

¿Cuáles son los factores de una junta Eficaz? 

• Preguntarse si es realmente necesaria, si es el mejor método
• La exactitud de los  objetivos a desarrollar
• Solo  deben de participar aquellos que puedan influir en la consecución del objetivo.
• Tener una “Orden del día”. (agenda, dejar un punto para asuntos generales)
• Precisión : día, hora, lugar y duración.( tiempo para información, otro para el debate y otro para tomar decisiones).
• Todos vienen preparados (p.ej. informes).
• Acotar los temas de interés ( Centrarse en los  específicos)
• Fomentar la participación (evitar los monólogos).
• No pretender que todas las iniciativas surjan en la reunión.
• Duración directamente proporcional al número de invitados.
• Trabajar preferentemente con grupos reducidos (6 y 10 personas).
• Al final de la reunión, definir claramente el Qué, quién, cuándo y cómo de todos y cada uno de los temas tratados, además distribuir  responsables)
• Documentar la reunión: Levantar minuta, acta o bitácora.
• Otros: También es importante el mantener  apagados los dispositivos móviles (evitar distracciones); reglas claras y definidas. No dejar para el final el tema más complicado o escabroso y no perder de vista las necesidades básicas para garantizar una atmósfera agradable de trabajo.

Imagen 5. Ambiente de trabajo estable. Fuente: Margarita-2018-Ambiente de trabajo estable-Admonserviciosenfermería-celaya.

Se afirma que toda reunión  tiene un doble objetivo uno formal en donde se les considera : que son un medio esencial para difundir información, resolver problemas, tomar decisiones y recoger opiniones;  y a la vez un objetivo informal, en donde son un medio ideal para satisfacer necesidades de relacionarse e intercambiar opiniones entre los miembros. Jamás deben usarse para demostrar que se ostenta poder, (sin convocatoria, sin objetivo y con la leyenda “urgente”).

Es importante mencionar que las funciones esenciales  consisten en suministrar información o recopilarla, conocer experiencias, opiniones y solucionar problemas, pero sobre todo llegar a acuerdos,  por ello puede clasificarse de varias formas.

Diagrama 14. La comunicación efectiva logra transmitir el mensaje de modo claro y entendible para el interlocutor, evitando malas interpretaciones o confusiones.

Recordar que la finalidad también es lograr que los participantes actúen de manera colaborativa, evitando al máximo la negatividad o pasividad en los mismos.

3.4.2.6 Trabajo en Equipo

“Los logros de una organización son los resultados de los esfuerzos combinados de los individuos que trabajan en equipo”. Vincent Lombardy.

Imagen 6. Reunión de trabajo con Jefes de Enfermería.

Las Instituciones ante la necesidad de ser cada vez más competitivas han buscado mejores formas de organizar el trabajo.

En cada equipo existen reglas, que deben ser asumidas y respetadas por todos los miembros. Existen otras reglas, como las de comportamiento que no están escritas llamadas valores entendidos. Ambas proporcionan a cada persona una base para conducirse adecuadamente e integrarse para realizar las actividades que en conjunto deben desarrollar. El equipo crea una fuerza que les integra,  cohesiona, solidariza, da sentido de pertenencia.  y se sustenta en el compromiso, madurez y seriedad profesional de cada uno de los miembros.  A mayor cohesión los valores, actitudes y normas se comparten con sinergia (del griego: syn  “simultaneidad”, y ergon “obra”), entendida como la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo).Las capacidades diferentes, las diferencias es lo que les permite complementarse y crecer.

Los equipos de alto rendimiento tienen un desempeño sobresaliente, un nivel alto de cohesión,  calidad en su comunicación y liderazgo, un alto  nivel de compromiso y  responsabilidad en su rol y tareas, la forma como asumen y procesan el conflicto, se orientan hacia la verdad y obtención de resultados. Las decisiones se toman en grupo, se reconocen en su propia diversidad como complementarios.

Creatividad

Ha sido demostrado desde hace muchos años que los hemisferios cerebrales tienen segmentación de funciones, el lado derecho con funciones creativas (no verbal, sintético, concreto, analógico, atemporal, irracional, espacial, intuitivo y holístico); y el izquierdo con lógicas (verbal, simbólico, abstracto, temporal, digital, lógico y lineal). También se ha argumenta que las personas tendemos a preferir uno de ellos (dominancia cerebral) dando lugar por ende a diferentes tipos de pensamiento y aprendizaje.

Imagen 7. Tecnologia y creatividad.

Existen varias connotaciones por ejemplo le llaman duro al lógico y suave al intuitivo y poco convencional. Los estudiosos mencionan que para lograr una eficiencia óptima conviene emplear  técnicas  aplicándolas por separado, sin olvidar que los dos son complementarios. Como dice Guilford “{…] un sistema de pensamiento no excluye al otro {…] cuanto mayor es la  diversidad de enfoques y maneras de ver la situación, mayor es la posibilidad de las personas de desarrollar su potencial creativo”.

Además las características del ambiente pueden exigir la necesidad del pensamiento creativo. Actualmente cobra gran importancia en la solución de problemas.  Luego entonces, ¿qué entendemos por creatividad? veamos algunos conceptos:

• “El pensamiento productivo consiste en observar y tener en cuenta rasgos y exigencias estructurales. Es la visión de verdad estructural, no fragmentada”.Weithermer (1945).
• “Es la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas”. Merani, 1982.
• “Facultad de crear, capacidad de creación”l Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (1992)
• “La creatividad es un proceso mental complejo, el cual supone: actitudes, experiencias, combinatoria, originalidad y juego, para lograr una producción o aportación diferente a lo que ya existía”.Esquivias (1997).
• “Disposición a crear que existe en estado potencial en todo individuo y a todas las edades”. Enciclopedia de Psicopedagogía Océano (1998),
• “Proceso que compromete la totalidad del comportamiento psicológico de un sujeto y su correlación con el mundo, para concluir en un cierto producto, que puede ser considerado nuevo, valioso y adecuado a un contexto de realidad, ficción o idealidad”. Bianchi

Como cualquier concepto, puedes darte cuenta que  responden al momento histórico en el que surgen, así como el enfoque del autor que le sustenta. La creatividad, es una herramienta que activa el proceso innovador por medio de la generación y desarrollo de ideas.  Entonces la capacidad creativa en las organizaciones es de suma importancia  por que es una habilidad  que genera (de manera fácil) ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema. (Ponti , F. 2001). Se dice que los tres ejes del nuevo modelo de competitividad son: El nivel de desarrollo tecnológico, la capacidad de generar conocimiento y la Creatividad, los cuales establecen relación sinérgica.  La teoría de Florida subraya la necesidad de aprovechar el potencial creativo de cada trabajador.

La creatividad-cultura tiene un enfoque integral, que afecta de manera transversal a todos los procesos internos y departamentos de una organización. En este sentido,  se incrementa la proactividad, erigiendo al trabajador en protagonista del cambio.

Así podemos afirmar que el proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función administrativa cuyo objetivo es coordinar las demás funciones de la organización,  basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y eficiencia.

Reglas para una sesión creativa: No enjuiciar, facilitar ideas aún se perciban como ilógicas, construir sobre las ideas de otros, tener una conversación a la vez, esto es mantenerse centrado en el tema.

Disciplina

Imagen 8. Disciplina aplicación de códigos de ética profesional. Fuente: Margarita-2018-Disciplina  aplicación de códigos de ética profesional-Admonserviciosenfermería-celaya.

En la dirección  de recursos se suscitan diferentes tipos de comportamientos que varios de ellos están en relación directa con las normas, políticas y reglas de la empresa, además de las que se dan libremente aceptados, resultantes de las partes, convenciones establecidas o de las costumbres. De acuerdo con rojas Nava (2003), disciplina “es la observancia de la conducta de acuerdo a las políticas y reglamentos de la institución”.

En cuanto al orden que puede haber de los factores que afectan la disciplina es importante comentar que se dan dos: la positiva que tiene relación con el propio convencimiento y los estímulos: la negativa que como su nombre lo dice puede provocar en el subordinado sentimientos de desconfianza, ineficiencia, recelo pues implica trabajar con amenazas o/y castigos que  no deberían llegar a lesionar la dignidad, esto es, la aplicación de este tipo de disciplina requiere no tener favoritismos y aplicarla de forma gradual (en los límites establecidos).

Es por esto que se requiere desde un inicio tener claridad en las actividades, buscar la satisfacción de las partes sin violentar acuerdos o políticas, evitar al máximo la indisciplina de repetición. Es aquí donde el tacto del directivo y su experiencia se ponen a prueba para la aplicación de sanciones, amonestaciones, multas, suspensiones, descensos o en su defecto cesantías. Para su aplicación correcta es menester contar con relaciones armónicas, en un ambiente de equidad, sustentados en principios y valores, con la normatividad, politicas y reglas establecidas, manteniendo una visión sistémica.

Antes de cualquier determinación, se debe pensar si en el contexto los reglamentos internos, códigos de conducta, y de ética disciplinarias son de utilidad, si son claros, si el que las violenta desconoce el contenido, sus implicaciones o si les comprende. Son variadas las dificultades en la gestión disciplinaria, sin embargo no debe perderse el objetivo principal que es el cumplimiento cabal de las obligaciones y deberes sin preferentismo, en equilibrio, en transparencia, para mejorar la productividad, evitar conflictos, fortalecer la  toma de decisiones en su justo medio.

La capacitación (conocimiento de leyes, normas, políticas, códigos,etc) y comunicación entre directivos para conocer y tratar los conflictos, enumerar las fallas de ser posible  y reforzar la investigación, pueden ser la clave para evitar la disciplina negativa y contar con un ambiente de cooperación mutua.

Algunos autores hablan también de la disciplina preventiva, esto se logra desarrollando programas y comunicando las reglas que deben cumplirse en la organización, aplicarlas en concordancia  y con el ejemplo, esto es, cumpliendo las reglas establecidas con antelación como directivo fomentando la autodisciplina y llevando a cabo métodos para evitar desórdenes o problemas. En segunda instancia se trata la disciplina correctiva donde se efectúa una acción sobre quién ha infringido la norma, su propósito es buscar garantizar que no se vuelva a cometer o infringir, lo más común es el apercibimiento o la sanción, en un clima de justicia y equidad, evitando la insatisfacción en lo mayor posible.

La disciplina progresiva se implanta cuando las fallas son repetitivas o cuando no se atienden las recomendaciones o advertencias, que puede terminar con el rompimiento del vínculo laboral;  éste se da sin pasar por los anteriores cuando la falta es grave como: la agresión física o el hurto.

En todas las organizaciones la disciplina nunca debe subestimarse, pues aunque puede sonar paradójico se atiende la moral de los empleados, la productividad y la permanencia en el mercado.

Conclusión

De forma genérica, el proceso de dirección es aquel que conduce hacia las metas deseadas.

La dirección es una función que implica dificultad al administrador, se enfrenta  a factores complejos, sobre los cuales es imposible tener control y  conocimiento total,  aunado al factor humano (Escalas de valores, personalidades complejas). Hay  directivos que logran distinguirse por ser líderes excepcionales, logran transmitir su visión, impulsar a la acción, integran  el asumir  la responsabilidad, ayudan a romper obstáculos, se abren a ideas u opiniones, su sencillez les permite pedir ayuda cuando lo necesitan.

En una organización eficaz la comunicación fluye en diversas direcciones.
La creatividad es un proceso, una característica de la personalidad y un producto.

En las reuniones de trabajo, el cumplimiento del horario, orden, exposición idónea (claro, conciso, interesante) y el control del líder, crea credibilidad  y compromiso firme.  Hay estimaciones que consideran que las juntas consumen entre el 60 y 80% del tiempo de un ejecutivo. Una junta siempre debe cerrarse con un comentario de logro.

Los conflictos son parte del ser humano, por lo que no se trata de eliminarlos sino de aprender (analizarlos, comprenderlos y resolver creativa y constructivamente) de ellos.

La disciplina  debe guiarse cuidadosamente bajo las leyes, normas, políticas y reglamentos de la empresa respetando los derechos de los trabajadores.

Bibliografía consultada

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• Rojas Nava, Raúl (2003). Fundamentos teóricos de la administración aplicados a la educación. México; IPEP
• Esquivias, S. M. Teresa, et al. Creatividad: definiciones, antecedentes y aportaciones. Revista Digital Universitaria. 31 de enero 2004 • Volumen 5 Número 1. Consultada en: http://www.revista.unam.mx/vol.5/num1/art4/ene_art4.pdf.
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