Unidad didáctica 3: Oportunidades y Amenazas

INTRODUCCIÓN

En la presente unidad se muestra la importancia de identificar las amenazas y oportunidades del ambiente externo para una organización y el papel que desempeñan el establecimiento de las estrategias que la institución pueda diseñar.

Como se ha indicado, la organización no puede sustraerse de la influencia que el entorno ejerce sobre ella, pues dicha influencia es tal que, de no tomarse en cuenta, peligra su existencia.

Para iniciar este análisis de estudio del entorno de una organización se imponen algunos conceptos fundamentales:

Se identificará como entorno externo al conjunto de elementos necesarios para la operación de una organización, pero que están fuera de ella, y no pertenecen a su dominio o control.

Toda organización depende de otras para su subsistencia, tomando diferentes insumos para transformarlos y devolverlos como productos o servicios. En el entorno externo existen elementos que ejercen su acción sobre la organización en forma directa y otros en forma indirecta, pero ambos tipos de elementos configuran la estrategia de la organización.

Para lograr los objetivos propuestos en esta unidad didáctica, es importante que trabajes con entusiasmo y tenacidad.

Recuerda que tienes en tus manos solamente una guía para tu estudio, te recomendamos que amplíes los contenidos, investigando en otras fuentes y complementes el contenido de esta.

COMPETENCIA

Identificar y analizar los diferentes campos que se presentan al interior de la empresa con la finalidad de conocer sus fuerzas y debilidades, con ello para poder conocer las oportunidades que se presenten y poderlas aprovechar, así como identificar las posibles amenazas que se puedan presentar.

CONTENIDO

3. 1 Técnicas de pronóstico

Antes que nada, nos deberíamos preguntar ¿Por qué hacer planeación estratégica? La respuesta más sencilla e importante es porque proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.

La planeación estratégica también permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La planeación incrementa la
capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna.

La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.

Imagen 1. La planeación estratégica permite compartir la visión de éxito.

Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma como piensan los ajedrecistas de talla mundial. No sólo deben decidir sus movimientos inmediatos sino que también deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos. (Goodstein, pág. 9-10).

Imagen 2. La estrategia es anticiparse antes que los oponentes, buscar soluciones para llegar al éxito.

El análisis DOFA, realizado como parte de la auditoria del desempeño, proporciona la base para la planeación de contingencias, y deberá identificar las fortalezas y debilidades internas de la organización y las oportunidades y amenazas que se vislumbran en su entorno externo.

Al realizar la planeación con base en el primer análisis DOFA, implica:

a) Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas más importantes, en especial aquellas que implican otros escenarios diferentes de los más probables;
b) Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia.
c) acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos críticos.

Las amenazas internas que suelen identificar los equipos de planeación son la muerte o incapacidad severa de un miembro clave e irremplazable del staff –el director de investigación y desarrollo o el solista principal de una orquesta, o la destrucción de una instalación clave- como la planta de producción o el centro de sistemas, etc.

Imagen 3. El análisis DOFA permite identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas.

No se pueden prever todas las contingencias, pero prestar atención a los primeros signos de advertencia de cambios importantes puede significar una voz de alerta para la organización, en cuanto a la necesidad de realizar una planeación de contingencias efectiva.

La planeación de contingencias se fundamenta en el supuesto de que la habilidad para pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarán la organización es limitada, hasta cierto punto, especialmente en términos de variaciones en aquellos factores. No obstante, el equipo de planeación debe tener la
capacidad de identificar factores como las tasas de interés, el empleo, las construcciones de vivienda, las tarifas postales y las tasas de cambio de divisas, y de desarrollar planes alternativos con base en las posibles variaciones que se presenten en estos factores. En consecuencia, la planeación de contingencias debe proporcionar a la organización una variedad de estrategias para el diseño de los negocios, que se pueden utilizar con varios escenarios, cada uno de los cuales se puede evaluar y planear.

La planeación estratégica desde la perspectiva de (Chapman, 2006) se puede valer de algunas técnicas de pronóstico de índole cualitativo, entre las más comunes se puede mencionar:

• Investigación de Mercados: Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de mercados reales. Suelen ser cuestionarios estructurados que se envían a los clientes potenciales del mercado solicitando en ellos opinión acerca de productos o productos potenciales e intentan muchas veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos o servicios.

Imagen 4.  Evaluar los mercados reales incluyen formular cuestionarios para saber la opinión de los consumidores.

• Método Delphi o consenso de panel: Se utilizan paneles con estos expertos en el mercado específico y de diferentes campos, los cuales intentan transferir al análisis su conocimiento individual respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando entre sí para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronóstico de la demanda. Éste método permite que cada experto realice sus pronósticos individuales anónimamente, especificando las razones que lo llevaron a dicha proyección, después el conjunto de éstos se distribuye entre todos los expertos, lo cual permite que cada uno modifique sus proyecciones en base a la información de los demás. La idea es repetir esta serie de pasos hasta alcanzar un consenso.
• Analogía por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en el hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, este método tiene una aplicación
  muy especial. Generalmente las ventas presentan un crecimiento durante la etapa temprana que sigue a la introducción del producto en el mercado.

Imagen 5. El nuevo producto siempre tendrá su ciclo de vida definido.

3.2 Análisis externo

Diagrama 1.  Modelo de la administración estratégica, elaboración propia, con base en Fred R. David

El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar, como sugiere el término finito, la auditoría externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa, más bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas.

Imagen 6. La auditoría permite evitar a los factores externos que representen amenazas en el ámbito económico.

Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías:

• Fuerzas económicas;
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
• Fuerzas tecnológicas;
• Fuerzas competitivas.

Diagrama 2. Las relaciones entre las fuerzas externa clave y una empresa,  fuente https://www.slideshare.net/jcmarcil/conceptos-de-administracin-estratgica-mba

Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de manera significativa cada uno de los productos, servicios, mercados y organizaciones de todo el mundo.

Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda del consumidor tanto de productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas de adquirir o vender. Las fuerzas externas afectan directamente a los proveedores y distribuidores.

Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las organizaciones desarrollar una misión clara, formular estrategias para lograr objetivos a largo plazo y desarrollar políticas para lograr objetivos anuales.

La creciente complejidad de la actividad comercial actual se evidencia por el creciente número de países que están desarrollando la capacidad y voluntad de competir intensamente en los mercados mundiales. Las empresas y los países de todo el mundo están dispuestos a aprender, adaptarse, innovar e inventar para competir con éxito en el mercado.

Imagen 7. Las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda del consumidor.

El proceso de realizar una auditoría externa debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que sea posible, la participación en el proceso de administración estratégica deriva en la comprensión y el compromiso por parte de todos los miembros de la organización. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar ideas y de obtener una mejor comprensión de la industria, los competidores y los mercados en los que se desenvuelve su empresa.

Para llevar a cabo una auditoría externa, una compañía debe reunir conocimientos e información valiosos acerca de las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, legales y tecnológicas. Es conveniente pedir a todos los involucrados que estén atentos a las diversas fuentes de información como revistas, periódicos, publicaciones, para que envíen informes de sondeos de manera periódica a un comité de gerentes cuya tarea sea llevar a cabo la auditoría externa. Una vez reunida la información, hay que asimilarla y evaluarla.

Imagen 8. Reunir información de diversos medios de comunicación.

3.3 Análisis interno

El diagnóstico interno se deberá deducir del significado de los resultados obtenidos para poder continuar el proceso de la Administración Estratégica: en este punto, se deberán conocer los factores que representan fortalezas para la empresa o área de trabajo y poder aprovechar las ventajas que ya se han detectado en el análisis y diagnóstico interno; así como las debilidades que tiene la empresa para evitar propuestas muy ambiciosas, o para fortalecer aquellas áreas que nos representan, tanto real como potencialmente, situaciones problemáticas.
Se hace imperativo traer a colación las condiciones del Proceso de Toma de Decisiones.

El análisis de portafolio se vuelve un valioso auxiliar en los análisis y diagnóstico, tanto externos como internos, son las representaciones conceptuales denominadas matrices, las cuales permiten al estratega tener elementos de juicio
que le permitan realizar mejores y más rápidos diagnósticos. A estas gráficas se les conoce también como Gráficas de Análisis de portafolio o de Cartera.

• Las matrices (esquemas de columnas y renglones) tienen como común denominador enfrentar diferentes variables, y obtener, en consecuencia, una clasificación genérica de una entidad que pude ser un producto o servicio, un departamento o toda una planta, o una persona o equipo, etcétera.
• Las matrices más comunes son: La Matriz del grupo de consultores de Boston o Matriz BCG, la Matriz del semáforo, la de Hofer. Estas matrices son excelentes auxiliares para el decisor respecto a productos o áreas concretas, y son el antecedente para la Matriz de los cuatro cuadrantes, la cual, por excelencia, es generadora de estrategias corporativas. A continuación, se presentan sus características.

Matriz BCG

En Esta matriz aparecen cuatro figuras: la estrella, la vaca lechera, la interrogación y el perro:

• Un producto “estrella2 es aquel que se vende mucho porque es novedad, y requiere un gran apoyo publicitario. Genera muchos ingresos y muchos egresos. La estrella puede ser, aparte de un producto, la nueva contratación, la nueva inversión, etc.

Imagen 9.  El producto  que se vende  por sí solo sin mucha publicidad se denomina como vaca lechera.

Un producto denominado “vaca lechera” se da en el producto que ya está posicionado en la mente de los consumidores. Ya no necesita tanta publicidad, pues tiene un mercado leal. Es un producto que prácticamente se vende solo. Este producto no sólo genera ingresos sino, principalmente, muchas utilidades y altos y positivos flujos de efectivo.

El producto interrogante es el producto que no está clara su posición en la mente del estratega; posiblemente requiera de un empujón mercadotécnico para convertirlo en estrella y posteriormente en vaca lechera, o posiblemente el ciclo de vida del producto esté por terminar. Requiere de especial atención por parte del estratega.

El producto perro (en México equivale al pozo sin fondo, pues por más que le echemos, no sacamos nada de él). Es un producto que ya ha terminado su ciclo de vida. La acción que tomar sería dejarlo, más no siempre es fácil. Requiere de un esfuerzo de voluntad por parte del estratega, pues en ocasiones el producto está
ligado sentimentalmente al estratega (“es el modelo que más nos da a ganar, es con el que empezamos, es el que le gustaba a mi mamacita”). Respecto a la generación de flujos de este modelo, es pobre y negativo, quien tiene perro en casa, sabrá que este comentario va en vías de que se paga en vacunas, medicinas, desparasitantes, estética canina. Sólo le genera salidas de efectivo.

En la matriz BCG se presentaban únicamente estos cuatro cuadros. Posteriormente, al ser criticada por su extrema simplicidad y por no considerar la influencia del ambiente externo de manera más directa en los productos, introdujeron las variables de abscisa (participación del mercado) y de la ordenada (crecimiento del giro), dando por consecuencia un punto de origen extraño: éste se encuentra en el extremo inferior derecho.

Matriz del semáforo

La compañía General Electric realizó una clasificación que le permitiese tomar decisiones respecto a sus aproximadamente 250,000 productos, de forma tal que permitiese a sus estrategas decidir en forma homogénea, clara y oportuna.

Dividieron la matriz en tres espacios correlacionados por la fuerza competitiva del producto y de los atractivos que el mercado ofrece en un horizonte temporal específico. La división concreta obedece a una analogía con la luz de los semáforos que controlan el tráfico: productos luz verde, luz amarilla y productos luz roja, comparando con la matriz anterior el producto luz verde equivale al producto estrella o al producto vaca lechera, mientras que el producto luz amarilla sería equivalente al producto interrogación. Por último, el producto luz roja equivale al producto perro.

Esta matriz perfecciona la matriz del BCG al introducir criterios más específicos, como lo son la fuerza competitiva del producto y los atractivos del mercado. Además de que establece otros rangos de clasificación dentro de cada rango de luz: tiene tres espacios para cada iluminación.

Matriz de Hofer

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.

Imagen 10. Los aspectos más importantes definir los objetivos, la estrategia y  la administración.

Esta matriz introduce elementos que no consideran las matrices anteriores, como son los tamaños relativos de los mercados, y la participación que nuestro producto tiene en ese mercado.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

Tabla 1. Obtenida de //www.slideshare.net/jcmarcil/conceptos-de-administracin-estratgica-mba

3.4 Estrategias de respuesta

Estrategia de respuesta es el conjunto de acciones previamente planificadas para ser ejecutadas en un área determinada o en la empresa, en caso de ocurrir un evento adverso.

Esta respuesta debe ser planeada con anterioridad, debe haberse aprobado y evaluado con esmero y a detalle, tanto en ejercicios de simulación como en simulacros, de tal manera que podrá asegurarse que será el mejor mecanismo de atención y la mejor opción posible.

Esta respuesta debe entenderse, interpretarse y aplicarse con el suficiente grado de flexibilidad de tal forma que sea posible adecuarla a la realidad que debe enfrentarse en el momento que se esté dando la emergencia o el evento.

Ejemplo: “Lo que se busca es el fortalecer la capacidad de respuesta frente a desastres en los hospitales y proporcionar los conocimientos para determinar la vulnerabilidad ante las amenazas de posibles eventos que superen la capacidad; y posteriormente definir los procedimientos que se requieren dentro de las acciones”, el resultado del análisis de estrategias será incorporado en el planteamiento de escenarios de emergencias y desastres de los  hospitales para elaborar un plan de rápido accionar y dar asistencia oportuna, organizada y coherente. Además, de la identificación de factores de vulnerabilidad y análisis del perfil de riesgo hospitalario, efectos de los desastres en los establecimientos de salud, entre otros temas.

CONCLUSIÓN

La estrategia y planeación surgirá a partir del análisis de las oportunidades y amenazas que se encuentren para el área o empresa en general, así como las diferentes estrategias que lleven a dar una respuesta asertiva para el logro de las metas de la organización.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. Administración de los servicios de Salud en enfermería, Artemio Pérez Sosa, ed. Trillas, primera edición, 1992.
2. Administración estratégica, Un enfoque metodológico, Héctor Delgado Castillo, Ed. Trillas, edición 2013.
3. Planeación estratégica aplicada, Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer, Mc Graw Hill, 1998.
4. Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción. México: Pearson.
5. Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David, Pearson  Educación de México, Prentice Hall, Ed. 2008.
6. Liderazgo y Administración en Enfermería, Diane Huber, ed. Mc Graw Hill Interamericana, edición 1999.
7. Administración de los servicios de Enfermería, Ma. De la Luz Balderas Pedrero, ed. Mc Graw Hill, 4ª. Edición, 2005.
8. Páginas de internet, imágenes