INTRODUCCIÓN
Esta unidad de hace énfasis en la comprensión de la necesidad de planear, de idear esa forma de hacer programar todos los aspectos de la empresa, antes de comenzar un proyecto complejo a gran escala.
Toda organización depende de la planeación para su subsistencia, hay que tomar en cuenta las diferentes áreas a desarrollar, la programación funcional es la consideración de cómo se realizará incluso la planeación misma, quienes estarán involucrados, cuál será el calendario, cuáles son las consecuencias anticipadas de dicha planeación y cuáles podrían ser algunas de las consecuencias no anticipadas, qué recursos se necesitan, etc. Aunque por lo general, este paso es importante en la administración de proyectos, es absolutamente decisiva para el éxito de la planeación estratégica.
Para lograr los objetivos propuestos en esta unidad didáctica, es importante que trabajes con entusiasmo y tenacidad.
Recuerda que tienes en tus manos solamente una guía para tu estudio, te recomendamos que amplíes los contenidos, investigando en otras fuentes y complementes el contenido de esta.
COMPETENCIA
Identifica y analiza los diferentes campos que se presentan al interior de la organización para llevar a cabo la preparación a la planeación estratégica, misma que debiera realizarse antes de la iniciación formal del proceso de planeación, como un anteproyecto, con la finalidad de tomar las decisiones clave que determinarán si la organización está lista o no para comprometerse en una planeación formal que la lleven al buen crecimiento de esta.
- Identifica y analiza los planes a seguir en los diferentes procesos y áreas de la organización, con la finalidad de cumplir con los objetivos organizacionales.
- Reconoce los puntos clave y los individuos responsables que coadyuvan en la toma de decisiones para establecer una óptima planeación de los proyectos de la organización.
CONTENIDO
La planeación para planear o funcional, es la consideración profunda de cómo se realizará la planeación, es importante en la administración de proyectos, es absolutamente decisiva para el éxito de la planeación estratégica.
En dicho proceso hay que designar un anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciación formal del proceso de planeación estratégica. Los individuos responsables de tomar las decisiones clave determinarán si la organización está lista o no para comprometerse en la planeación estratégica formal. Si la decisión es positiva, esta fase incluirá la selección cuidadosa del equipo de planeación y el establecimiento de los métodos para retroalimentar con información a los gerentes no involucrados, a los miembros de la organización y otros grupos de interés clave. Se incluyen los siguientes seis elementos:
| 1 | Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica. |
| 2 | Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director ejecutivo de la compañía. |
| 3 | Identificar a los miembros del equipo de planeación |
| 4 | Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación acerca del proceso de planeación estratégica. |
| 5 | Determinar qué otros grupos de interés de la organización de deben valorar y los métodos para mantenerlos informados, al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeación. |
| 6 | Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa |
La ejecución efectiva de estos seis pasos constituye una determinante importante del éxito general de la planeación estratégica. La intención de planear consiste en clarificar las expectativas de muchos grupos de interés de la organización acerca de la planeación estratégica y lograr su compromiso con el proceso.
La planeación estratégica, si es efectiva, implica una inversión considerable de tiempo y energía por parte de la organización, el equipo se dedicará al proceso real, el personal no involucrado deberá informarse de manera regular de los cambios y será necesario compilar y procesar datos, etc.
5.1 Planes de mercadotecnia
Un plan de acción de comercialización se compone normalmente de decisiones integradas, las cuales son dinámicas. La estrategia puede estar cambiando rápida o lentamente dependiendo de las necesidades de la empresa.
Este plan es el que forma un enlace entre el valor que en su negocio puede producir y sus clientes. La calidad de su estrategia determina la calidad del enlace.
Un plan de acción de comercialización adecuado producirá un enlace fuerte. Sin este enlace entre valor y compradores potenciales no existirá negocio alguno.
Un plan de acción de comercialización es un informe escrito que se aplica para influir positivamente al cliente con la información que contiene.
Un buen diseño de este plan comienza con una revisión de la posición interna y externa de la empresa y después con los recursos disponibles: tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores, clientes, reputación, equipo, suministros, productos y servicios. Entonces se procede a fijar sus objetivos y enumerar los pasos de acción táctica por bien o servicio, precio, empaque, premios, promociones, venta personal, distribución física y anuncios. Finalmente, desarrolla un plan de presupuesto y de tiempo. Ver ejemplo de contenido del plan de acción de comercialización.
Contenido del plan de acción de comercialización |
Bien o servicio, precio, empaque, promoción, ventas personales, distribución física, publicidad, presupuesto, plan de prueba de mercado, programa de actividades. |
El propósito del plan de acción es generar un hecho eficiente que genere ganancias. El plan se conforma de un conjunto de instrucciones prácticas diseñadas para asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.
| Beneficios del plan de acción |
|
El plan de acción debe ser conciso, práctico y directo. Deberá contener datos adecuados, las exposiciones de las metas deben ser breves, así como las acciones para las estrategias.
5.2 Planes de productos nuevos
Hablar de innovación es general productos que sean tan nuevos y superiores que los existentes resultan obsoletos.
Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos productos o servicios.
La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la compañía y un uso eficaz de los recursos.
Todas las personas que participan en el desarrollo del producto lo venden o lo consumirán deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino también a los clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase, empaque o de manipulación.
Es un proceso que requiere muchísima coordinación, planificación, seguimiento y control por parte de la persona responsable del producto e interrelación con diversos departamentos internos y proveedores externos a la empresa.
¿Qué es un nuevo producto? |
|
Estrategia de desarrollo de nuevos productos
Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por ello, muchas compañías se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos.
Una compañía puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa o externo a ella y, su posterior producción propia o bien externalizarla. Otra forma es por adquisición, es decir, la compra de una compañía o marcas de otra compañía.
Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas. |
| El proceso de desarrollo de productos no es lineal. El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios. Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma simultánea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso. Se requiere mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, investigación, desarrollo, ingeniería y producción. Son necesarios mucha entrega, involucración y coordinación de relaciones entre los equipos. Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras. A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero. Cada etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que estén disponibles cuando se necesiten. |
5.3 Planes de manufactura.
| Contenido del plan de acción de producción |
Estudios de diseño de prueba, pruebas de laboratorio de uso, capacidad de instalaciones maquinaria-equipo-herramientas, planes, recepción, almacenaje de materiales, control de calidad, producción por inventario, administración de la fuerza de trabajo, embarque. |
5.4 Planes financieros.
| Contenido del plan de acción de finanzas |
Activos de la empresa, pasivos de la empresa, capital, egresos, gastos, flujo de efectivo punto de equilibrio. |
5.5 Planes de personal.
| Contenido del plan de acción de personal |
Inventario de recursos humanos, descripción de puestos, sueldos, salarios y prestaciones, incentivos, capacitación. |
5.6 Planes de proyecto.
Un proyecto representa partes pequeñas e independientes del programa.
Se presentará un momento ya próximo al inicio de un proyecto en que deba tomarse una decisión formal para asignar personal y suministrar recursos necesarios para el progreso del trabajo. Para entonces se habrán establecido los objetivos correspondientes. Por tanto, en cuanto a tiempo, bien sea como objetivos o como resultado de una estimación, se requiere una valoración general del éxito alcanzado. Aquí juegan papel importante los proyectos porque indican puntos definidos de inicio y terminación.
CONCLUSIÓN
La integración de los planes de acción son aquellos aspectos de la planeación aplicada en el cual se desarrollan en primera instancia planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes y, luego, se integran en un todo coherente. Después las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de acción detallados, producto de los planes de acción vertical. Es especialmente importante atender el desarrollo de los procesos de marketing y los planes de recursos humanos, los dos aspectos de la planeación estratégica que tienen mayor probabilidad de ser tratados con negligencia.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
- Administración estratégica, Un enfoque metodológico, Héctor Delgado Castillo, Ed. Trillas, edición 2013.
- Planeación estratégica, Lo que todo director debe saber, una guía paso a paso, Steiner, George A., ed. CECSA, trigésima primera reimpresión, México, 2004.
- Administración de los servicios de Enfermería, Ma. De la Luz Balderas Pedrero, ed. Mc Graw Hill, 4ª. Edición, 2005.
- Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, Joaquín Rodríguez Valencia, ed. THOMSON, quinta edición, 2005.
- Planeación estratégica aplicada, Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer, Mc Graw Hill, 1998.
- Administración de los servicios de Salud en enfermería, Artemio Pérez Sosa, ed. Trillas, primera edición, 1992.
- Liderazgo y Administración en Enfermería, Diane Huber, ed. Mc Graw Hill Interamericana, edición 1999.
- Administración de los Servicios de Salud en Enfermería, Centro interamericano de estudios de seguridad social, 2ª edición, 1992.
- Páginas de internet, imágenes